'Вопросы к интервью


К.ЛАРИНА: 20.09, в  эфире Ксения Ларина, мы начинаем программу «Ищем выход», она у нас сегодня не политическая, что важно, поэтому мы решили отменить «Рикошет», а просто оставить время и возможность для вас задать свои вопросы участникам сегодняшней дискуссии. «Искусство мотивации, или как осчастливить сотрудников» — думаю, что эта тема актуальна для любого нормального человека, будь то  сотрудник частной компании, или государственной, и  я  готова представить наших сегодняшних гостей. Итак, Наталья Туркулец, директор по персоналу совместного предприятия с  компанией «Шелл», добрый вечер.

Н.ТУРКУЛЕЦ: Добрый вечер.

К.ЛАРИНА: Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ, доктор социологических наук, профессор, добрый вечер.

М. Здравствуйте.

К.ЛАРИНА: И  Инна Абрамова, независимый консультант по организационному развитию, добрый вечер.

И.АБРАМОВА: Добрый вечер.

К.ЛАРИНА: Нашим слушателям я напомню средства связи. Телефон прямого эфира – 783-90-25 и  783-90-26, кроме этого, можно в течение передачи присылать сюда СМС-сообщения с  вашими вопросами — +7-985-970-45-45, и у нас есть уже достаточное количество вопросов, которые пришли до начала программы на  наш Интернет-сайт. И  наверняка я  воспользуюсь вопросами наших слушателей. А  начнем мы  с сути. Когда мы  встретились с  Натальей, и  пытались понять, о чем мы будем говорить, когда я  поняла про что — про мотивацию, у меня, естественно, возникла реакция быстрая, как у сотрудника – какая тут мотивация? Зарплату нужно повышать людям, и больше ничего. Деньги –вот главный стимул и главная мотивация. Это и так и не так, наверное . Или вообще не  так?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Наверное, и так, и не так. Как мы  уже говорили, материальная мотивация, безусловно, очень важна и нужна. Вопрос только, для чего. Потому что у нас есть очень много разных мотиваций – об этом написаны толстые книги, разработаны теории. Есть мотивация подняться с утра, и  пойти на  работу. Есть мотивация выбрать того или иного работодателя. А есть мотивация работать с огоньком и с азартом. Согласитесь, что это суть разные вещи. Так вот когда мы говорим о  материальной мотивации, то  скорее всего, речь идет о том, чтобы выбрать того или другого работодателя для себя, и остаться там, у этого работодателя, на более или менее долгий срок, и не начать смотреть по  сторонам. То есть, это необходимое, но никак не достаточное условие для того, чтобы человек раскрыл свой потенциал и работал эффективно.

К.ЛАРИНА: Но это скорее психологическая проблема, или комплексная?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Это комплексная проблема. Потому что человеческое существо – субъект очень сложный. И сказать, что мы  мотивируемы только чем-то одним, было бы, наверное, упрощением ситуации. Конечно, мы  мотивируемы и  материальными стимулами, безусловно. И психологическими. Но есть у нас и  стремление к самоактуализации, самореализации, к раскрытию себя, к тому, чтобы нас уважали, в  коцне концов, на работе, коль скоро мы проводим большую часть своего времени. Как угодно можно классифицировать — как психологические проблемы, либо в какой-то другой отрасли отнести, но безусловно, это не только  материальные.

К.ЛАРИНА: Мы должны сегодня в течение ближайших 40 минут начальникам разного уровня предложить варианты мотивировки для того, чтобы они своих сотрудников у мели ценить, и  имели инструменты для этой оценки правильной. А для тех, кто является подчиненными – во-первых, чтобы огонь в глазах появился, чтобы не было так ужасно скучно каждый день приходить на работу, отрабатывать свой срок, возвращаться домой, и думать  — опять завтра одно и то же, когда же закончится эта рутина. И  наверное, какие-то перспективы реальные для себя обнаружить. В любой рутинной работе удовольствие можно найти, безусловно, творчество тоже — это я  уже говорю на своем собственном опыте, потому что приходится заниматься разным. Сергей, что вы по этому поводу скажете?

С.МЯСОЕДОВ: Я добавлю очень коротко. Есть хорошая фраза Генри Форда: «Если вы хотите, чтобы люди на вас работали, не забывайте людям платить» — это однозначно. Но  есть известная цитата и из Святого писания: «Не хлебом единым». Иначе говоря, если вы не будете платить определенный минимум, никто работать не будет. А дальше встает вопрос о нематериальной мотивации. И добавлю еще одно, немножко резкое наблюдение – в данном случае, не  из теории, а  из практики, из  беседы с теми, кого мы учим – если человек плохо работает за малые деньги, и говорит – заплатите мне больше, я буду работать хорошо — этого человека нужно увольнять. Человек работает так, как он  умеет. Но если вы ему платите мало, а  он умеет работать хорошо, он найдет себе другое, лучшее место, где его оценят. А  вот те, кто все время ноют и жалуются, они достойны того, что они получают.

К.ЛАРИНА: Инна?

И.АБРАМОВА: Сегодня, наверное, сотрудники действительно личности многогранные, и  если брать руководящий состав, с которым мы больше всего работаем, как независимые консультанты, то  там вопрос материальной мотивации отодвигается на второй план, наверное. Амбициозность и  желание достичь цели – вот, что доминирует в  их личностном профиле. Сейчас, к сожалению, мало руководителей предпринимательского типа, и  рынок в этом испытывает потребность. Но  если говорить о сотрудниках среднего звена, то действительно, мотивировать только деньгами сегодня, наверное, заужать проблему как таковую. Для кого-то счастье  — это кондиционер в офисе. А для кого-то счастье – прибавка к зарплате. Поэтому комплекс проблем большой, и  его приходится рассматривать системно. Не только как финансовую составляющую, которая мотивирует сотрудника на труд.

К.ЛАРИНА: Вы прекрасно понимаете, что любой коллектив – это набор разных индивидуальностей. Есть достаточно много людей амбициозных . со своими амбициями, из  числа людей, которые пришли для того, чтобы работать не  только ради того, чтобы заработать деньги или провести время до  пенсии, а  какую-то сделать карьеру, произвести впечатление на окружающих, доказать что-то себе. С другой стороны, немало и тех, кто действительно проводят здесь какое-то положенное количество времени. Каким образом смотивировать и тех, и других? Потом что все равно и то и другое отражается на работе предприятия. И  мне как руководителю, в коцне концов, неважно, во имя чего человек работает, мне важно, чтобы он работал. Как мне создать эту правильную атмосферу в коллективе, чтобы и те и другие понимали, что они нужны здесь? Я правильно ситуацию смоделирую?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Все очень грамотно. Но  я  позволю себе начать с названия передачи. Назвали мы эту передачу «Искусство мотивации», и наверное, искусство это нечто большее, чем набор инструментов, которые у вас в  вашем инструментальном ящике готовые к употреблению лежат. Конечно, есть базовый набор, с которого надо начинать – это проработанные структуры. Будь то заработная плата, компенсационный пакет целом, система развития персонала. Но кроме этих базовых структур должно быть еще и искусство, которое позволяло бы подстраиваться компании, как минимум, под большинство работающих в ней. Если компания существует как живой организм, вольно или невольно, в ней создается корпоративная культура. И  те люди, которые остаются работать в этой корпоративной культуре, чувствуют ее своей, принадлежат ей, и  поддерживают. Те, кто оказываются чужаками, рано или поздно – скорее рано — уходят. Поэтому я  и  говорю о большинстве. Ни одна компания не может разработать строго узкий подход к каждому работающему. Но к тому ядру, которое является несущим идеологию, важным, центровым моментом — вот для таких сотрудников, на  которых все держится, компания может разработать такие системы мотивации, как материальные, так и не материальные, которые позволят им реализоваться.

К.ЛАРИНА: например. С материальным – понятно. А  нематериальное? Что мы вкладываем в это понятие?

Н.ТУРКУЛЕЦ: В нематериальное вкладывается очень много. И для того, чтобы изучить мнение наших сотрудников, мы  проводим раз в два года опрос. Для того, чтобы быть уверенным в том, что люди скажут нам откровенно правду, для нас это проводит независимый консультант, и люди убеждены в том, что их  личные ответы останутся конфиденциальными. Задается около 50 вопросов, где оценивается стиль руководства  — начнем с  того, насколько люди удовлетворены заработной платой и  компенсационным пакетом в целом, потому что это гораздо шире, чем только заработан я плата. Насколько люди удовлетворены степенью вовлеченности в  принятие решений в жизнь коллектива вообще. Насколько они удовлетворены стилем руководства в компании, насколько их мотивируют, насколько компания слышит их  мнение. Насколько они могут реализоваться в плане карьерного роста и развития, обучения, профессионального роста. То есть, вопросов очень много. И  из того, какие мы получаем ответы, а  они классифицируются на три – негативный, нейтральный, позитивный – мы складываем картину в целом. И разрабатываем те меры, которые позволят нам в течение последующих двух лет скорректировать те области, которые того требуют.

К.ЛАРИНА: А они откровенно отвечают на такие вопросы, не боятся?

И.АБРАМОВА: Если независимому человеку – да.

К.ЛАРИНА: То есть, это приглашенные консультанты, которые приходят в компанию, и  конфиденциально со всеми разговаривают.

И.АБРАМОВА: Да. Это человек не вовлеченный в  систему, то есть, в  компанию, он  не знает всех внутренних дрязг, может быть, каких-то конфликтных ситуаций. И конечно, это умение и  консультанта – расположить людей к  себе и получить информацию в том объеме, в котором требуется.

Т. Это ключевой момент. Позволю себе маленькую ремарку – это тоже можно отнести отчасти к мотивации  — это уровень отношений, выстроенных в коллективе. Если работодатель честен, порядочен и открыт по отношению к своим сотрудникам, у  них нет оснований не доверять. И если изначально декларируется, что данные останутся конфиденциальными, и будут направлены третьему источнику для анализа – нет сомнений в том, что так оно и будет.

К.ЛАРИНА: А  есть в опроснике вопрос — зачем человек сюда пришел? Мотивация? Что для вас важнее  — зарплата, или что вы получаете здесь  — удовольствие от работы, вам здесь интересно – вот такие вопросы не задаются?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Такие вопросы – нет. Но тем не менее, задается вопрос, насколько люди удовлетворены. Материальными и  нематериальными стимулами. И  как правило, нужно сказать, что очень незначительный процент людей мотивируется только  материальным вознаграждением. Еще раз подчеркну – это очень важно, нельзя недооценивать важность этого компонента, но он, как правило, не является решающим. Часто при расставании с сотрудниками – уже тогда наступает момент открытости и  момент истины, когда скрывать уже нечего, мы задаем вопрос  — что вас подвигло выбрать другого работодателя. Очень редко звучит ответ заработная плата. Как правило, это комбинация  — это более интересные условия работы, более напряженная и требующая умственных, видимо, усилий работа, в  сочетании с более высоким вознаграждением. То есть, прежде всего это интересная работа.

К.ЛАРИНА: Сергей, добавите?

С.МЯСОЕДОВ: Если можно . Через пару теоретических обобщений. Фактически интересная работа и мотивация, выходящая за рамки только материальных стимулов, обычно крепко перевязана с тем, что называют корпоративной культурой. У  любой хорошей организации, которая видит свою цель  — люди работают как команда, формируется сильная корпоративная культура, система ценностей: это хорошо – это плохо. Система норм: так надо делать – так не надо делать. Это может быть написано, не написано, и у вас есть ощущение своей исключительности — вот у нас, в нашей фирме, это так. Как только вы начинаете себя идентифицировать с компанией, и  как только у вас начинает звучать гордость— вот  у нас так принято – значит, вы разделяете эту систему ценностей, и вам морально и  ментально комфортно в этом коллективе. Это очень важное дополнение к  материальному стимулу.

К.ЛАРИНА: Это мы называем корпоративной культурой, или клановость такая?

С.МЯСОЕДОВ: Нет, это корпоративная культура. Если хотите, без научных определений, корпоративную культуру часто сравнивают с  воздухом в комнате. Вот вы пришли в комнату, воздуха не видно. Но если он чистый – у вас масса энергии, вы работаете в удовольствие. А если он спертый, у вас и голова болит, и  все из рук валится. Если вы работаете в коллективе, и к чему-то стремитесь, ориентированы на достижение, и приходит е домой и говорите – а вот мы добились, мы достигли, посмотрите — нам и это еще удалось – вы горите. И  вот тогда у вас моральные стимулы начинают работать особенно активно. И тогда можно не писать детально функциональные обязанности, ибо все готовы подставить плечо. А  иначе люди начинают перепихивать, и  говорить – а это не  я. Вот если люди выходят и начинают работать в удовольствие, начинают срабатывать моральные стимулы. И на уровне еще одной маленькой реплики. Истина в отношении сочетания моральных и  материальных стимулов. Силовых, административных , того, что называется «морковка и  палка» — она не  универсальна, разная на разных уровнях управления и в разных функциональных департаментах, Я могу предположить, что в  дизайнерском бюро более будут значить моральные стимулы, а на конвейере — материальные . При прочих равных. Хотя и там и там должно быть сочетание.

К.ЛАРИНА: Инна?

И.АБРАМОВА: Продолжая мысль можно сказать, что любая компания – это сумма субкультур. Субкультура конструкторского бюро и  субкультура конвейера . И если говорить о том,что менять в  мотивации, что надо сделать, чтобы сотрудники компании работали так, как хочется владельцу – перво-наперво вы  должны понять предмет вашего моделирования. То есть, ваш коллектив — а что они ценят, какими ценностями они руководствуются. Корпоративная культура это действительно набор ценностей, ориентированных на  ядро, на ключевых сотрудников, которые тянут компанию вперед. Но есть и еще другое звено — звено второго круга, третьего. И они тоже нам интересны. Поэтому надо изучать эту среду, понимать, что у них в  приоритете, что ценно –материальная мотивация, или же наоборот, есть компании, где молодые сотрудники ценят развитие – это значит обучение, освоение смежных профессий, внутри своей компании, это ротация. То есть. Я  поработал сегодня в отделе автострахования, а  завтра пойду в отдел по страхованию жизни.

К.ЛАРИНА: То есть, максимальная свобода внутренняя должна быть.

И.АБРАМОВА: Да.

К.ЛАРИНА: А  в принципе, после таких мониторингов какие проблемы обнаруживаются? Наверняка есть список самых распространенных болевых точек в  коллективе.

И.АБРАМОВА: Мы работаем в основном со средними компаниями. Первая проблема – это пропасть между владельцами, которые одновременно выполняют функцию гендиректора и  коллективом среднего звена. То есть, между ними еще есть топ-менеджмент, но  как правило владельцы компаний очень слабо понимают. Какими мотивами, какими ценностями, что ценно у  руководителей среднего звена — вот  это основная проблема, которая сегодня часто встречается в  средней компании. А отсюда они не могут их замотивировать, являясь генеральными директорами, ключевыми сотрудниками компании.

К.ЛАРИНА: Наташа, а вы чтобы назвали из проблемных вещей в коллективе?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Не буду оригинальной, скажу, что не видела компании, в  которой сотрудники все-таки были удовлетворены степенью оплаты. Второй и третьей проблемой всегда называются возможности развития. Потому что человек стремится к тому, чтобы реализовать свой потенциал, для него это чрезвычайно важно. И третий момент – люди хотят быть информированными в большей степени о том, что происходит внутри компании.

К.ЛАРИНА: То есть, открытость должна быть? Максимальная открытость для сотрудников всех уровней?

Т. Совершенно верно. Причем здесь. Независимо от того, сколько усилий компания вкладывает в  процесс информирования сотрудников, все равно бывает недостаточно, все равно хочется знать еще больше, глубже, дальше, и это вполне понятно.

К.ЛАРИНА: Но есть же люди, которые допущены до  самых высших секретов, до самых тонких коммерческих тайн, а есть люди, которым это знать не положено – это иерархия, которая существует в любой компании – не  мне вам говорить об этом. Но  здесь неминуемо возникают эти перегородки, которые влияют на атмосферу в  коллективе. Как от них избавиться, но  при этом сохранять субординацию, что называется?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Мне кажется, что если походы в  этом процессе информирования честные и открытые, то люди вполне разумны для того, чтобы понять, что далеко не  вся информация может стать достоянием гласности. В том числе, даже и внутри коллектива. И  если эти зоны действительно минимизированы до тех, которые необходимы, и строго соблюдаются эти правила для всех, то как правило, напряжения внутри коллектива это не  вызывает. И такая форма общения, когда выходит руководство на общую встречу с сотрудниками и  готовы ответить на любые вопросы – как вперед заготовленные, так и те, которые рождаются в  процессе информирования – это создает очень хорошую атмосферу открытости. И даже  если звучит ответ, что , к сожалению, это конфиденциальная информация, то  объясняются причины, по которым она таковой является.

К.ЛАРИНА: Сергей, добавите?

М. Я еще добавлю, что в  принципе удовлетворение человека тем, что он делает, помимо материальных и  моральных стимулов, связано с тем, насколько он себя нашел, и  насколько руководство смогло найти для него место. Поясню это на примере. Поскольку Институт бизнес-школы  — мы учим менеджеров. В прошлом году у нас была встреча с М.И.Мелия, знаменитым автором книги «Бизнес – это психология». И  ее руководители спросили – что нам делать, если мы подчиненного просим сделать то-то, а он уклоняется, и начинает делать что-то другое. Мы опять его просим это сделать, а он опять уклоняется. И Марина Ивановна ответила очень интересно. Она сказал – знаете, господа, коши не подаются дрессировки. Тем не менее, существует театр кошек Куклачева, где кошки творят чудеса. Потому что Куклачев вначале наблюдает за тем, что этим кошкам дано, а  потом помогает им чуть-чуть это отшлифовать. И если вы хороший руководитель, и хотите, чтобы люди у  вас летали, чтобы у них получалось – посмотрите, к  чему они склонны. Ведь не случайно одним от Господа-бога дано петь, другим танцевать, третьим руководить, четвертым изобретать и  видеть дизайн. Если вы хороший руководитель, или если вы  работаете через психологическое тестирование, попытайтесь определить склонность личности. И тогда на  материальные и  моральные стимулы наложатся склонности, и человек сможет более полно раскрыться.

К.ЛАРИНА: Есть другой классический пример, думаю, что он тоже подходит по аналогии – это Курчатовский институт и  те самые тропинки, которые протаптывали сотрудники, которые потом асфальтировались. Мы прерываемся на новости, а  потом продолжим наш разговор.

НОВОСТИ

К.ЛАРИНА: продолжаем нашу программу. Напоминаю, что мы  сегодня обсуждаем тему «Искусство мотивации», или как осчастливить сотрудников. Наши гости-эксперты – Наталья Туркулец, директор по персоналу совместного предприятия с компанией «Shell», Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ, доктор социологических наук, профессор, Инна Абрамова, независимый консультант по организационному развитию.

И  еще один в опрос от  меня. Мы говорили про абстрактных подчиненных, абстрактных начальника. А вообще личность руководителя насколько имеет значение в контексте нашего сегодняшнего разговора?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Мне кажется, ее трудно преувеличить. И в продолжение той темы, которую Сергей затронул, хотела сказать о том, что успех любой организации зависит от  руководителя среднего звена. Особенно если это компания среднего и  большого размера.

К.ЛАРИНА: Тех, кто общается непосредственно с  сотрудниками.

Н.ТУРКУЛЕЦ: Безусловно. Потому что это те люди. Которые осуществляют первый контакт, которые могут быть чувствительно-восприимчивы к нуждам, потребностям, талантам, если угодно. И  их  искусство заключается в том, чтобы разговорить сотрудника, понять их чаяния, надежды, и  попробовать в условиях выполнения бизнес-плана, потому что его тоже никто не отменял, и любая коммерческая организация существует, прежде всего, для получения прибыли в рамках эти задач попробовать расставить людей так, чтобы они работали с  энтузиазмом, чтобы им работать было интересно. И если этот контакт налажен, можно не сомневаться в  успехе всего предприятия.

К.ЛАРИНА: Инна?

И.АБРАМОВА: Действительно, руководитель сегодня должен быть лидером. Лидером, за которым люди пойдут, чтобы добиваться цели, достигать тех целей, которые ставят либо владельцы перед компанией, либо стоят перед компанией, они поставлены советом директоров. Это человек, который сочетает в себе очень много всяких навыков и искусств, если хотите. Это и психолог, и диагност, консультант, это и  человек, который умеет провести «коучинг» со своим подчиненным, если надо это наставник. То есть, это многогранная личность.

К.ЛАРИНА: Где же такого найти? Таких вы видели?

И.АБРАМОВА: да, часто говорят – вы ищите небожителей. Но как правило, всей этой гаммы в одной личности вы не найдете, но некую комбинацию находят. И есть еще одна вещь, которая в компаниях средних размеров практикуется. Скажем. Испытывая проблемы поиска таких небожителей на рынке труда, компании воспитывают свои кадры, взращивают их. На это уходит, конечно, время, но  тем не менее, это один из способов решения или выпестывания таких ангелов.

К.ЛАРИНА: Сергей, а вы ангелов плодите и размножаете?

С.МЯСОЕДОВ: да нет, мы работаем на крепкой земле с  серьезными руководителями-лидерами, которым, между прочим, от Господа-бога дан талант, который шлифуется и  развивается. Но я полностью солидарен с тем, что говорят мои коллеги. Мне попадались исследования, в  частности, американские – в  период управления изменениями, когда вы  перестраиваете компанию выходите на новые рынки, отстаиваете новую стратегию – то, что сейчас происходит повсеместно, первый руководитель — его харизма, убеждение, умение работать с людьми – то, что сейчас объединяют одним термином «эмоциональный интеллект» — не вот такой вот умный, о  котором говорят «если ты такой умный, чего же т такой бедный», а тот, кто любит людей, кто все время с людьми, кто общается, получает подпитку и вдохновляет. До  75% успеха по исследованиям зависят от  первого руководителя – то, что отражено в старой доброй российской пословице – о том .что рыба начинает гнить с головы. И, между прочим, рыба оживает и выздоравливает тоже с головы. Причем, если мыс вами посмотрим, по модели российской деловой культуры, у нас очень хорошо работает модель деловой культуры «семья», где руководитель именно лидер, похожий немножко на  отца семейства. Неслучайно даже очень одиозных вождей прошлого часто называли «отцами родными»  — есть такая аналогия. Я не говорю, что мне это нравится, или не нравится – я просто констатирую. И те, кто работает в  госсекторе – допустим, возьмем мэра Москвы. Мне моя старенькая мать, которой 80, говорит – вот он думает о  пенсионерах, — и с придыханием: но он же крепкий хозяйственник, — на  нынешнем языке это называется «харизматичный лидер, который видит все, заботится, за собой ведет, выстраивает». Или возьмите г-на Варданяна, новой генерации, из  «Тройки-Диалога»  — он горит, он харизматичен, он все время на людях, он ведет, увлекается, и люди за ним идут. Роль руководителя принизить нельзя. И последняя реплика в отношении среднего менеджмента – то же самое я  использую в данном случае теоретическую посылку. Сейчас очень тяжело авиакомпаниям в мире, идет жесточайшая конкуренция, особенно в низовом ценовом сегменте, вот те  так называемые экономические полеты — за 100, 200 долларов. Есть компания «Америкэн Вест», которая прошла через очень многие деловые ситуации. Про нее рассказывают, что она выживает и экономит на издержках там ,где все разоряются. И есть очень интересное объяснение руководства этой компании, почему у них это получается. Они говорят – другие просто набирают себе менеджеров среднего, высшего звена, работников. Мы не работаем просто с людьми. Мы работаем со сливками людей. В нашей компании работают только самые лучшие, и он и знают, что они самые лучшие, и они не хотят, чтобы вокруг них были не самые лучшие. Я в данном случае говорю о той самой мечте, об идеале, который формирует чувство исключительности, ту  самую корпоративную культуру: мы это можем, потому что мы такие.

К.ЛАРИНА: Интересно, а  на уровне еще кастинга, вовремя приема на работу, можно провести мониторинг, такое тестирование ,и понять, обладает человек такими качествами? Когда мы нанимаем на работу того самого менеджера среднего звена, или нет? Потому что когда мы говорим о профессиональных навыках, тут есть вещи простые, которые можно просчитать на бумаге, а есть вещи, которые только при личном общении обнаруживаются. Наташ?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Есть такие технологии, которые позволяют буквально за  40-50 минут интервью, собеседования с кандидатом , позволяют определить, насколько он харизматичен и  хорош в роли руководителя. Но я бы хотела еще такую прагматическую нотку продлить, и  сказать о том, ч то коль скоро тема нашей сегодняшней программы мотивация, и руководителей можно мотивировать быть лучшими руководителями, чем они есть. то, что им дала матушка-природа это здорово, и развивать это тоже хорошо, но  есть и  какие-то пробелы. И руководители, во-первых, должны четко себе представлять, что является моделью руководства в данной компании, и те проблемы, которые у них, как у руководителей – подчеркиваю, как у руководителей, а  не с точки зрения профессионального мастерства – имеются. И разрабатывать программу того, каким образом бороться с этими недостатками. И для этого проводится опрос нижестоящих сотрудников, опять-таки анонимно, когда все данные консолидируются и получается общий портрет каким он, как руководитель, видится подчиненным. И тогда можно говорить о том, что  — ну, идеального общества мы не создадим, идеальной организации нет, но  приблизиться к этому возможно.

К.ЛАРИНА: Послушаем вопросы от аудитории 783-90-25, 783-90-26. И несколько вопросов из  интернета: «насколько отличаются подходы к  мотивации сотрудников в различных регионах РФ?»  — вопрос от Олега Пинчука, управленца. Кто попробует на него ответить?

Н.ТУРКУЛЕЦ: У меня есть практический опыт.

К.ЛАРИНА: Есть разница действительно?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Есть. Поскольку наше совместное предприятие оперирует в Сибири, это большой регион, отличающийся по запросам со стороны работников от  Центрального округа. Прежде всего, связано это с тем, что в  советские времена люди мотивировались поехать в отдаленные и трудные в  климатическом отношении регионы, и  создавалась глубокая, продуманная социальная программа пребывания людей в регионах Крайнего Севера и приравненных к ним районах. У людей сложились определенные ожидания в отношении того, что работодатель будет предоставлять детские сады и определенный социальный пакет – тот, к которому мы, работая в Москве, не привыкли, считая, что получая достойную заработную плату человек сам себе купит то, ч то нужно. И не можем не прислушиваться, потому что это мнение большинства.

И.АБРАМОВА: У нас тоже был опыт работы с региональными компаниями. Очень сейчас большое внимание в регионах уделяется руководством компаний для того, чтобы создать позитивный имидж компании как работодателя. И  вот это на входе снимает очень много проблем при найме персонала, подборе персона. То есть, у таких компаний, которые в с воем регионе являются эталонными, у  них, как правило, не бывает проблем с  наймом персонала и закрытием вакансий, которые образуются в ходе оперативной деятельности.

С.МЯСОЕДОВ: Если можно, я еще теоретически добавлю — я на самом деле преподаю такой предмет, который называется «Кросс-культурный менеджмент», то  есть, управление на стыке различных деловых культур, где существуют различные ценности, и  существуют пара-ценности. Например: высокая дистанция власти  — низкая. Одним людям, народам, коллективам, регионам, комфортнее, когда есть царь и жесткая система правления: больше порядка, другие  — наоборот, допустим, как скандинавы, где премьер-министр ездит по  городу на  велосипеде – людям комфортно, когда отрыв небольшой. В одних местах больше коллективизма, в других местах больше индивидуализма – это ни хорошо и ни плохо, по-разному. Таких пар больше 30, по ним существуют количественные таблицы с оценками – от  0 до 100%. И на сегодняшний день наиболее рыночная развитая часть нашей страны, это города-миллионники — Москва, Питер, Иркутск – они сильно «шифтуют», или движутся в  сторону так называемой англосаксонской культуры по системе ценностей. Больше индивидуализма, меньше коллективизма. Я одну пару взял, их  на самом деле порядка 30. Как только мы выходим за пределы этих городов. Мы видим, что коллективизма добавляется. Его будет больше на юге страны и меньше на север. И так можно проследить по  30 парам, и получить очень неплохую картинку различий, особенно если мы понимаем, что это ни хорошо и ни плохо, это просто разные привычки и особенности поведения людей. Это психология.

К.ЛАРИНА: Реклама, и  слушаем телефонные звонки.

РЕКЛАМА

К.ЛАРИНА: Итак, мы  готовы выслушать вопросы наших радиослушателей. Алло?

СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте. Равиль, из Торонто. Вы говорили о том, каким лидер должен быть. И  очень бы хотелось узнать, а как им таким стать?

К.ЛАРИНА: Равиль, а вы в  Торонто слушаете нас по интернету?

СЛУШАТЕЛЬ: Да.

К.ЛАРИНА: ну что же, спасибо за вопрос – это то, что я  спрашивала — где этому учат. Кто ответит на этот вопрос?

Н.ТУРКУЛЕЦ: На самом деле хочется сказатЬ, что практика – лучший учитель. Самое галвное делать правильные выводы из дпоущенных ошибок, анализировать их.

К.ЛАРИНА: Бывают такие ошибки, которые исправить невозможно.

Н.ТУРКУЛЕЦ: Тем не  менее — 7 раз упасть, 8 раз подняться, и не сдаваться.

К.ЛАРИНА: Но все равно есть какие-то технологии, которые можно освоить? Параллельно практике ты же можешь проходить какую-то психологическую подготовку, тренинг, который тебе поможет адекватно себя чувствоать на этом рабочем месте?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Конечно. Инна уже упоминала хорошую технологию под названием «коучинг» — по-русски немножко страшновато звучит.

К.ЛАРИНА: А что это такое?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Это такая форма взаимодействия, партнерства либо с психологом, либо с челвоеком высокго уровня, профессионалом в этой области, в  частности, в области управления, который может указать на недостатки и вместе наметить пути устранения их.

К.ЛАРИНА: То есть, такой личный консультант.

Н.ТУРКУЛЕЦ: Консультант. И здесь очень важно не столько, быть может, наставничество, то есть, передача собственного опыта, сколько раскрытие тех сильных сторон, которые у данного человека имеются.

К.ЛАРИНА: Слушаем следующий звонок.

СЛУШАТЕЛЬ: Добрый вечер, Роман. Во-первых, спасибо, очень интересная передача, чувствуется, подкованные приглашенные гости. Вопрос следующий. Мотивация  — это интересно, много книг написано, много информации в открытых источниках, вся эта информация в основном нацелена на то, каким образом мотивировать персонал с точки зрения работодателя. А с точки зрения сотрудника, приходящего в компанию, каким образом, по каким индикаторам можно сформировать мнение, что компания содержит ту корпоративную культуру, которая будет мне лично интересна, в которой я разовьюсь наилучшим образом, и  мне будет комфортно? То есть, тут вопрос не  о мотивации материальной – об этом можно договориться, а  именно  о какой-то корпоративной культуре.

К.ЛАРИНА: Что я попал в правильное место, да? По-моему, очень хороший вопрос.

Н.ТУРКУЛЕЦ: действительно хороший вопрос, и  мне кажется, что этим вопросом стоит задаться не тогда, когда вы уже пришли на работу, а  еще в процессе проведения собеседования или интервью. Скажем. В  компании «Шелл», если мы проводим такое собеседование, то в коцне мы обязательно задаем вопрос кандидату  — есть ли  у  вас к нам какие-то вопросы. И  к этой части интервью нужно быть подготовленным – задайте те вопросы, ответы на которые для вас являются определяющими в плане выбора. Имейте в виду, что интервью это не только выбор среди кандидатов. Но это и ваш выбор.

К.ЛАРИНА: Какие вопросы вы рекомендуете задать?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Можно такой вопрос задать – каким образом осуществляется продвижение в вашей компании, каков основной свод правил поведения в вашей компании, какие люди становятся успешными в вашей компании, и чисто прагматичный вопрос — оплачиваете ли вы обучение второе высшее, и  как часто вы  направляете сотрудников на тренинг – если мы говорим о нематериальной мотивации.

И.АБРАМОВА: Еще до того, как придти на собеседование, Роман может собрать информацию о компании. если крупная компания, она всегда на виду, и  в открытых источниках можно собрать массу информации. Но надо обращать внимание на то, какие ценности компания декларирует обществу. То есть, что ценно в компании и что она официально заявляет как ценностное для себя. Это один вопрос. И второй вопрос, над которым Роман должен задуматься – а  что ценно для меня? А дальше уже совместить ценности, декларируемые компанией, посмотреть на свои ценности, а в ходе уже интервью отборочного можно как раз и задать те вопросы, которые позволят ему снять зону неопределенности или зону разрывов ценностных в  своей модели, личностной, и  организационной.

К.ЛАРИНА: Наталья, а  ваши варианты вопросов?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Я бы, например, спросила, что поощряется в  вашей компании, или за что наказывают в  вашей компании сотрудников. Второй момент — какие есть инструменты вовлечения сотрудника в принятие решений — это если сотрудник идет на руководящую должность, более или менее руководящую, и  когда начальников над ним довольно много – чтобы понять, будет он вовлечен в решение задач, которые решают на более высоком иерархическом уровне его коллеги.

С.МЯСОЕДОВ: Если можно, короткую реплику. Вопрос очень хороший, и мне показалось, что в нем звучит тон человека, который хочет хоть что-то в этой жизни добиться. Здесь очень неплохо внимательно посмотреть себе в глаза в зеркале – то есть, немножко покопаться в себе. И понять, что хочется. Хочется работать с утра до вечера на прорыв, для того, чтобы достичь, для того, чтобы сделать карьерный скачок. Или более комфортно будет, чтобы все-таки задание было более или менее лимитированным, нормальная зарплата с возможностью бонусов, но  чтобы оставалось время. И  с какими людьми вы хотите работать — с военной косточкой, где все расписано, или такого творческого типа. Посмотрите, где вам комфортно. И дальше – есть такая хорошая фраза, говорят, что первое впечатление  — оно первое и единственное, и обычно оно в 60-70% бывает правильным. Посмотрите – это плюс к тому, что мои коллеги говорили с научной точки зрения  — посмотрите на тех людей, которые работают в  компании, пройдите по коридорам.

К.ЛАРИНА: А если не пустят?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Интересно рассуждаете.

С.МЯСОЕДОВ: Посмотрите на тех, кто выходит  — впечатление.

Н.ТУРКУЛЕЦ: Знаете, уже на входе можно получить очень много информации о  компании.

С.МЯСОЕДОВ: Вы  почувствуете, насколько это ваше. И я считаю, что в таких случаях нужно  — понятно, что нужно добавлять от разума, но  нужно сильно доверять своей интуиции. Она редко подводит.

К.ЛАРИНА: И  ваш вариант, какие вопросы вы  бы посоветовали задать?

С.МЯСОЕДОВ: Для того, чтобы сформулировать вопросы, я должен понять, что от жизни хочет Роман. Если я пойму, что он готов идти на подвиг, то тогда я бы ему посоветовал задавать вопросы о том, получит ли он возможность самореализации. Если в глубине души, сознавая или не сознавая, он  хочет более или менее спокойной, ритмичной, неплохо обеспеченной работы, то тогда нужно спрашивать про социальный пакет, про то, что происходит с  сотрудниками, которые подпадают под сокращение штатов — то есть, со страховочными вопросами. С моей точки зрения, это очень сильно зависит от личности — если мы говорим о  менеджере.

К.ЛАРИНА: И еще один телефонный звонко мы успеваем принять в коцне программы. Алло?

СЛУШАТЕЛЬ: Игорь из  Санкт-Петербурга. У меня такой своеобразный вопрос — я однажды работал в одной частной компании, медицинской, системе семейного доктора. И там культивировалось руководством этой компании так называемые доносы — если человек приходит на работу, специалист – врач или медсестра, и  работает в паре, потому что в основном вся работа находилась не в офисе, а  на территории города, и на момент испытательного срока человека ставили с  человеком более опытным, который уже работал. А  потом, как я уже выяснил, негласно спрашивали его. Хотелось бы комментарий услышать, допустима ли такая практика, и не является ли это для повышения конфликтности в коллективе?

К.ЛАРИНА: Спасибо, Игорь, за  вопрос. Вот вам частный случай, пожалуйста.

Н.ТУРКУЛЕЦ: Мне кажется, тут вопрос очень тонкий, и лежит в этической области. Потому что каждый для себя решает, насколько допустимо то, или иное поведение. В качестве примера приведу компанию, в  которой работаю, в компании «Шелл» есть четко принятые принципы поведения. Они широко декларированы, и  каждый вновь принимаемый на работу под ними подписывается. В случае нарушения таких правил…

К.ЛАРИНА: такой моральный кодекс?

Н.ТУРКУЛЕЦ: Моральный кодекс. Не дискриминация, не ущемление личностных прав. И если какой-то сотрудник сталкивается с таким обращением, он  имеет право обратиться – уже анонимным образом, а  если считает нужным себя назвать, он может себя назвать, в вышестоящие управленческие органы с целью принятия определенных дисциплинарных мер. Но это открыто, честно и понятно изначально каждому принимаемому на работу. Если проверенная информация окажется ложной, не  подтвердятся факты, то  такому человеку – вплоть до  увольнения – к нему дисциплинарные меры будут приняты. Поэтому, конечно, нужно дважды и трижды подумать, прежде чем идти на этот шаг. То есть, другими словами, если есть четкая и  ясная система ценностей, о которых говорила Инна много, и человек под ними подписывается, если эти ценности приемлемы вам как индивидууму – то есть, вопрос, наверное. Не  к нам, как работающим в этой области, сколько к вам, как к  человеку – приемлема ли для вас такая система. Если да – оставайтесь работать, если нет – ищите другое место.

К.ЛАРИНА: Мы должны уже заканчивать программу, но я бы хотела задать один вопрос, последний, который я  приберегла на финал. Очень многие люди спрашивают, что можно почитать, какую литературу вы, как специалисты, могли бы порекомендовать по теме. Думаю, что здесь Сергей точно сможет ответить на этот вопрос.

С.МЯСОЕДОВ: Я уже одну книгу называл, она выбивается из ранга литературы, которую обычно рекомендуют, и  я называл автора — Марина Ивановна Мелия «Бизнес – это психология». Книга состоит из очень важных и  интересных психологических зарисовок, которые базируются на нашем обществе, понимании психологии людей вообще, и трудовых отношениях в коллективах, причем, динамично развивающихся. Это моя первостепенная рекомендация. Что касается более технической литературы, я бы, пожалуй, перевел планку на  моих коллег.

И.АБРАМОВА: Посоветовала бы почитать книгу Шайна «Организационная культура», очень интересная, доступная и много информации оттуда почерпнут наши руководители. И  книги Светланы Ивановой – они носят практический характер, поэтому думаю, тоже будут полезны практикам.

К.ЛАРИНА: Вижу, что Наталья согласна с вашими рекомендациями. Я еще раз представляю наших гостей –

Наталья Туркулец, директор по персоналу совместного предприятия с компанией «Shell», Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ, доктор социологических наук, профессор, Инна Абрамова, независимый консультант по организационному развитию.

Огромное спасибо, мне было очень интересно с вами.

Комментарии

0

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире