Н. Самойлова Добрый день всем, кто присоединился к нам только сейчас. Напомню, что сегодня мы говорим об изнанке тайной «любви» отделов маркетинга и продаж. Слово «любовь» у нас сегодня в кавычках. И моя гостья сегодня — Екатерина Дворникова, эксперт по бизнес уникальности, основатель консалтинговой компании «Дворникова и партнеры». Катя, еще раз добрый день!

Е. Дворникова Да, еще раз добрый день!

Н. Самойлова Мы остановились в прошлом блоке на том, что маркетинг и продажи как правило, находясь в конфликте, меряются галстуками, кто важнее. И я тебя спросила в блице: «Конфликт между подразделениями может быть связан исключительно с неприязнью двух персон друг другу – РОПа и РОМа?». Ты ответила: «Нет». Какие еще рабочие причины могут тянуть руководителей данных подразделений в этот конфликт?

Е. Дворникова Оно может быть, но не исключительно. То есть я вот именно так ответила. Но опять же здесь в зависимости от того, у всех отделов ставится иной раз разный KPI. Не секрет, у маркетолога одни KPI привязаны как-то к его деятельности, у продажника – другие. И порой они не согласуются.

Н. Самойлова НРЗБ что они не согласуются.

Е. Дворникова Наверное, то, что бизнес-процессы в компании не выстроены до конца. И опять же это все идет из-за того, что нет понимания, как, собственно, маркетинг может помочь продажам. Почему-то их вот всегда разделяют. А я же говорю, что ребят, если у вас налаженный маркетинг, то вам продажники не нужны, вам нужна отгрузка. Ну, по-хорошему.

То есть, по идее, ты понимаешь потребителей, ты им даешь продукт, который эффективно закрывает их задачи, которые у них стоят, они сами берут и идут к тебе, потому что они видят. А выстраиваешь, конечно же, коммуникацию. Ну, мы все помним 4P, C, 12 и так далее. Маркетинг, да. Коммуникация – одна из частей маркетинга. Но она одна из.

Н. Самойлова И она как правило последняя по цепочке.

Е. Дворникова Самая последняя. Вот если маркетинг сравнить с айсбергом, то вот видимая часть – это реклама, продвижение, BTL. Ну вот это вот все, что сейчас есть. Диджитал туда же. Соответственно, а если ты тупо не понимаешь, кому ты продаешь и что ты продаешь посредством своего продукта… Ну, условно, пресловутая дрель и дырки в стене. Но сейчас идут дальше: не просто дырки в стене, а ты должен понимать, что дальше потребитель сделает с этой дыркой – картину повесит или шкафчик, или полочку. Разные, соответственно, дырки должны быть. Соответственно, и нет этого понимания. И до сих пор мы продаем зеленую, красную дрель и так далее. Потребитель, естественно, отторгает.

Он не понимает зачем, а что, какую проблему решит эта дрель. И вообще не дрель нужна, мне совершенно другое. Поэтому он не идет. И у нас получается навязывание. А так, по идее, если ты ему сказал: «У меня есть продукт, у тебя есть потребность. Вот смотри, сейчас берешь и решаешь проблему». Он такой: «Yes». И приходит к тебе. По-хорошему, безусловно, в идеале. И приходит в компанию. И продажник занимается собственно отгрузкой, говорит, в какое удобно время, там счета выставляет и так далее, и так далее. Но это идеальная картина.

Н. Самойлова Но вернемся. Кроме KPI какие еще рабочие причины могут втягивать в конфликт? Ну, кроме KPI, нарушенных бизнес-процессов. Почему они не хотят общаться еще?

Е. Дворникова Почему не хотят общаться? Ну, не знаю. Команды по-разному смотрят. Может быть, опять же говорю, это к вопросу KPI, наверное, мотивации разные, искусственно разделяют отделы. Ну вот тут, мне кажется, все идет из-за того, что в принципе коммуникации в компании не налажены. Вот сейчас работаем даже в большой компании. Вот у них один департамент, другой департамент. Они в принципе не знают, кто что делает. И даже я встретила директора по экономике (у них есть отдельно), который сказал, что продажники вообще не должны знать наше ценообразование. Я была в шоке. У них программа. Программа посчитала. И если клиент требует большую скидку – так, иди ко мне и я тебе скажу, можем мы или нет.

Н. Самойлова Закат солнца вручную.

Е. Дворникова Поэтому когда в компании просто как-то вот все функционируют и решают какие-то свои задачи, что-то происходит, но никто не понимает что. И ко мне обращаются, конечно, уже иной раз чуть поздновато, когда уже собственник садится и финансист приходит: «А я не понял, а что-то у нас падает». Иной раз собственники даже, если все идет и идет как бы, они особенно это не считают.

И, соответственно, когда он уже посчитал: «Что-то у меня прибыла упала. А что происходит?», начинает им задавать вопросы, собирает их на совет директоров и понимает, что они вообще не общаются. И он впадает в такой ужас и говорит: «Ребята, а как же вы вообще работали?». Ну вот как бы надо всю эту ситуацию разруливать. То есть вот здесь, наверное, да. Мне кажется, основное – привычка. То, что все по старинке, по привычке и живем в своем болотце, и живем, пока живем. А потом бултых и…

Н. Самойлова Вот к вопросу о собственниках. Я тебя спросила в блице: «Есть ли, по-твоему мнению, более виноватая сторона в данном вопросе?». И ты ответила: «Нет». Я предполагала такой ответ, честно говоря. А не кажется ли тебе, что общую вину за конфликтную ситуацию двух подразделений несет главный топ-менеджер компании, который допускает этот конфликт или, что еще хуже, его поощряет?

Е. Дворникова Да, кстати, хороший вопрос, потому что я недавно столкнулась с такой позицией, что «а давайте мы сделаем даже два отдела продаж и пусть они внутри соревнуются».

Н. Самойлова Это распространенная позиция среди бизнес-тренеров по продажам.

Е. Дворникова Вот. И я так… Вот пусть они, как голодные волки, там друг друга рвут на части. Я не знаю, конечно. Я не являюсь экспертом и не выстраиваю продажи, но мне кажется, это как-то не очень правильно, потому что мотивация людей только на деньги. И, в общем-то, не очень хорошо. Наверное, если он занимается в операционке…

Н. Самойлова Естественно. Это имеется в виду.

Е. Дворникова То есть если собственник в операционке, да, он должен, наверное. С другой стороны, у собственника все шишки на него валятся. Он, условно, же не должен разбираться в маркетинге. Хотя, по-хорошему, должен.

Н. Самойлова Он должен разбираться как минимум в управлении собственной компанией. И конфликт никогда не бывает скрытым, согласись. Не бывает, что он такой тайный, что о нем никто не знает внутри компании.

Е. Дворникова Ну смотри, часто бывает, что если компания крупная, от собственника вообще скрывается это. То есть собственнику все преподносится по-другому и отчеты другие даются. И меня несколько раз просили: «А ты можешь сделать презентацию для собственника и вот это, вот это ну как-то так завуалировать?».

То есть берет человек, условно, «серый кардинал», и он как-то там управляется. И люди как-то договариваются. Вроде, какие-то результаты есть. Но собственника не допускают. Вот тебе показали – в общем-то, что-то там происходит, что-то растет. А когда уже поздно, тогда собственник начинает вмешиваться. И вот тут-то все это дело всплывает. Но это средний, крупный бизнес. В мелком, наверное, нет. В мелком собственник все решает сам.

Н. Самойлова Ну или генеральный директор.

Е. Дворникова Ну да.

Н. Самойлова Или в крупном бизнесе – руководитель департамента. То есть я пытаюсь возложить вину за конфликт помимо двух руководителей подразделений на вышестоящего топ-менеджера, который абсолютно точно держит руку на пульсе.

Е. Дворникова Ну, если держит. Вот опять же, да?

Н. Самойлова Он должен опять же. Должен.

Е. Дворникова Ну, опять же, если его какой-то бизнес-тренер потренировал, что пусть конкурируют и результаты будут лучше, ну, наверное, это вина не их, а бизнес-тренера, который так тренирует, что должны подразделения соревноваться, и тогда будет лучше результат. Мне кажется, это на износ людей заставляют работать. Вот эти самые винты. То есть вот эта отрицательная, условно, мотивация в короткой перспективе может сработать. Потом человек несколько раз проиграл – он уйдет. И еще с внутренними комплексами большими. Я считаю, это неэкологично. То есть я за экологичность в бизнесе.

Н. Самойлова Я с тобой абсолютно соглашусь здесь. Но давай тоже посмотрим правде в глаза, что когда заставляют соревноваться два подразделения, которые занимаются одним и тем же действием, ну, при том, что мы с тобой это не одобряем, но окей. А когда включается и поддерживается конфликт между маркетингом и продажами, получается, что конфликтует теплое с красным. То есть это два абсолютно разных подразделения. В итоге не выигрывает никто.

Е. Дворникова Да, согласна.

Н. Самойлова Что порекомендовать делать в этой ситуации вышестоящему руководителю? Вот прям алгоритм.

Е. Дворникова Прям порекомендовать садиться с ними и разъяснять позицию каждого. То есть я за открытость. Потому что когда мы откровенно садимся и говорим: «Расскажи откровенно, что происходит. А почему вы не можете общаться?», люди вполне себе идут на нормальную коммуникацию. Когда это все закрыто, где-то в кулуарах, что часто происходит, они давай с этим против того-то дружить, то да. А в данном случае руководитель должен просто собрать все заинтересованные стороны. Можно сначала порекомендовать поговорить с каждым. То есть такой, условно, коучинг, не коучинг, но тем не менее интервью.

Ты садишься спокойно и говоришь: «Слушай, вот я сейчас даже запишу что-то, но это только для меня нужно», объясняешь ему свою мотивацию, почему ты заинтересован, разговариваешь. Потом идешь по такому же алгоритму с таким же гайдом ко второму и говоришь: «Слушай, вот хочу разобраться. Давай». И по результату ты видишь, в чем они расходятся и в чем основа конфликта есть. И ты уже можешь подумать, если уж совсем такое, либо посоветоваться с экспертом, что делать в этой ситуации. И уже прийти и сказать: «Ребят, я услышал так-то и так-то. Я вижу такой-то выход из данной ситуации».

Н. Самойлова А какие варианты выходов есть из данной ситуации вот на основании полученной диагностики? Вот прям раз, два, три.

Е. Дворникова Можно пример привести, когда обращаются. Я не тренер, но иногда по большим просьбам провожу. Просто говоришь: «Смотрите, вот вы конфликтуете – в такой-то компании была такая-то ситуация. Мы разрулили, зоны ответственности разделили и через определенное время мы достигли таких-то результатов. В итоге ты увеличиваешь зарплату или свою доходность». То есть надо показывать людям тот результат, к чему вы хотите прийти. И показывать, что договариваться можно, что если возникает конфликтная ситуация, лучше ее разрешить и не прятать. То есть они начинают нормально абсолютно общаться.

И в итоге ты им говоришь: «Ребят, мы не бежим, а рядом идем к единой цели. А вы сейчас, получается, когда тянете одеяло на себя, один – туда, другой – туда. Лебедь, рак и щука. Так не получится». Вот я за откровенность. Просто людям откровенно показывать, что вместе мы сделаем больше. Вот эффект синергии, собственно. И распределяешь их роли. Возможно, нужно привлекать еще одного человека – эксперта, потому что это более эффективно.

Потому что есть же такое, что то, что руководитель сказал, мы будем как-то подстраиваться, а когда внешний эксперт… Ну вот я так проводила с клиентами НРЗБ. Я прямо собственнику говорила: «Вот хочешь – смотри. Но прямо вот так тихонько. Лучше не вмешивайся ни во что». Ну и, соответственно, это дело все разруливалось абсолютно нормально.

Н. Самойлова Но конфликт же усугубляется, согласись, еще и тем, что в большинстве компаний малого и нижней планки среднего бизнеса руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга – это две женщины. И там включается еще и…

Е. Дворникова Я очень часто встречаю мужчин. Продажники как правило мужчины. То ли мне так везло, не знаю. Вот правда.

Н. Самойлова И владельцы как правило (то, что я от них слышу) боятся использовать ту методику, которую мы с тобой обсуждаем, в связи с тем, что они боятся, что сотрудники уйдут. Буквально вот 30 секунд на эту тему. Надо ли этого бояться и как избежать ухода?

Е. Дворникова Нет, на самом деле, не надо бояться. Надо брать и делать. И увидеть, что это результативно. Просто берете и делаете. Женщины – они такие же люди, как и мужчины, на самом деле.

Н. Самойлова Мне кажется, это замечательное окончание сегодняшнего выпуска. Екатерина, спасибо! Напоминаю, что гостем программы «Бизнес наизнанку» была Екатерина Дворникова. Сегодня мы говорили об изнанке тайной «любви» отделов маркетинга и продаж. Продолжим мы в следующий вторник с Екатериной. В студии была Наталья Самойлова. Не пропустите нашу следующую встречу. И до свидания!

НОВОСТИ/РЕКЛАМА

Добрый день всем тем, кто присоединился к нам только сейчас. Напоминаю, что мы говорим сегодня об изнанке тайной «любви» отделов маркетинга и продаж. Слово «любовь» у нас в кавычках, потому что, как выясняется, там фактически ненависть. И помогает мне разобраться в этом вопросе Екатерина Дворникова, эксперт по бизнес уникальности, основатель консалтинговой компании «Дворникова и партнеры». Добрый день, Катя, еще раз!

Е. Дворникова Да, добрый день!

Н. Самойлова В прошлом блоке мы с тобой остановились на том, что на сложные переговоры, особенно в сегменте B2B, маркетолог должен ходить к новым клиентам или с новым продуктом вместе с продавцом. Как правило это не сильно в бизнесе используется, ну поскольку маркетинг обычно сидит у компьютера и там занимается какими-то своими делами, не ходя в поля. А скажи, пожалуйста, – в этой связи очень часто задаваемый вопрос, – а кто должен поставить продукт на полку?

Е. Дворникова Мерчандайзеры, да?

Н. Самойлова Вот. Я, просто, чувствую, что ты мне ответишь так, как я хочу. Кто вот должен поставить новый продукт на полку? Вот тот самый «p», который называется place.

Е. Дворникова А вот это опять же совместная работа. Мы же с тобой разобрались, что маркетинг – это исследования, это аналитика, это выявление потребности потребителей, это производство продукта под потребности, а не наоборот, это продвижение, ну и собственно дистрибуция. Тут тоже сейчас много вопросов, должен заниматься маркетинг дистрибуцией или нет. тоже вопрос сложный. Но по крайней мере он может определить, через какие каналы лучше продавать продукт. Например, если у тебя премиальный продукт, ты же пойдешь в «Магнит». Не премиально позиционируется. Ты же почему-то пойдешь в «Азбуку вкуса». Понятно. Потому что твой целевой клиент там.

То есть у нас вообще весь маркетинг и, собственно, весь бизнес выстраивается под клиента, под потребности клиента. И поэтому когда ты хорошую аналитику сделал, у тебя ответы, в принципе, на все вопросы есть. У тебя есть ответы на вопросы: почему он покупает, как он покупает, для решения каких задач, в каком месте он покупает, на что он в первую очередь смотрит, чему он доверяет, чему он не доверяет. Так называемый портрет.

Мы прямо детальный портрет потребителя пишем. И ты прямо четко видишь. Прямо его словами желательно написать – «Я иду по дороге домой. Захожу любимой собачке покупаю косточку. Потом я иду туда». То есть ты прямо понимаешь, как встроить твое место покупки, если ты делаешь это все нормально. Поэтому здесь опять же должна быть такая двойная работа. Потому что в итоге продажник же ведет, если B2C, c байерами переговоры. Он уже знает ходы, выходы какие-то. Маркетолог лишь может сказать, в какой канал. А дальше уже продажник должен подключаться и мотивировать.

У байеров – другая история. Они же не являются конечным потребителем. Их надо по-другому мотивировать. И вот здесь продажник неоценим. То есть он понимает, как с ними общаться, и может объяснить, собственно, тоже, кстати, с аргументами: «Смотри, мы сейчас мы провели исследование, мы поняли, почему будут покупать конечники. И они пойдут к тебе. Смотри, если у тебя будет этот продукт, ты выиграешь, больше денег заработаешь». То есть мотивация через. Это очень хорошая история – через еще один канал замотивировать другое, что к тебе придут эти люди и будут спрашивать.

Н. Самойлова Но тут же еще, согласись, что если бизнес масштабируется в федеральном масштабе, то у нас и регионы отличаются друг от друга.

Е. Дворникова Да, конечно.

Н. Самойлова Поэтому вот эта вот описаловка портрета потребителя для разных регионов будет разная. И, соответственно, процесс постановки на полку тоже будет разный.

Е. Дворникова Будет разный. Но смотри, есть такая история как следование за лидером. И вот на энном количестве проектов мы убеждались, что есть города, которые определяют поведение вообще в регионе. Ну, не секрет, что за Москвой следуют очень многие регионы. И даже Питер. Может быть, не по всем, я же не со всеми работала компаниями в своей жизни, но с теми, с кем мы работали, очень похоже. Да, Питер, может быть, уникален с разных точек зрения – культуры, там еще что-то. Но с точки зрения продуктового потребления он очень похож.

И очень многие регионы отстают. Ну, кто-то – на год, в основном – где-то 3-5 лет, в зависимости от расположенности. И все смотрят так или иначе, что в Москве происходит. Все тренды оттуда. А Москва, мы смотрим на ту же Европу и Америку. Есть рынки, от которых мы отстаем на 25 лет (например, товары для кошек и собак или экологически чистые продукты). 25 лет отставание ни много ни мало. Поэтому мы тоже туда смотрим. Поэтому мы всегда клиентам делаем… Давай посмотрим, что там происходит.

Например, если они новый продукт хотят делать. Давай посмотрим, какие концепции на Западе. Ну, рестораны новое направление открывали. Давай посмотрим какую-то концепцию. Не то, что там уже сходит. Мы же видим нисходящий тренд. И, соответственно, клиенту говорим: «Давай посмотрим, что Запад».

Н. Самойлова Но, в принципе, вот к теме того разговора, который мы ведем, это должен сделать маркетолог. То есть он прописал портрет потребителя.

Е. Дворникова Да.

Н. Самойлова Говорим про place. Что он должен сделать дальше, чтобы поставить продукт на полку?

Е. Дворникова Собственно, он должен пообщаться с тем же продажником и сказать: «Слушай, дорогой, у нас портрет такой. Как ты думаешь, как лучше зайти к кому-то? Ты же работал». Компания с нуля – там другая история. Там мы собираем выбираем, кому и что делать. – «Ты же уже работал. Скажи, как лучше зайти. Вот у нас по факту такой-то потребитель». Может быть, региональную сеть свою развивать. Если B2B. Просто, сейчас B2B проектов достаточно много.

И они говорят: «А что нам сделать? Может быть, все-таки через дилеров, которые продают и нас, и продукт конкурента? Тогда надо подумать, какую мотивацию, потому что нам туда же надо зайти. Или, может, ну их на фиг, сделаем свою там сеть или откроем свое представительство».

Н. Самойлова Или наймем торгового представителя отдельно.

Е. Дворникова Да. То есть здесь совместная работа, потому что опять же уже здесь продажник лучше знает в полях. А задача маркетолога – понять, как строится…

Н. Самойлова То есть разработать пакет стимулирующих мероприятий для постановки на полку для разных сегментов потребителей.

Е. Дворникова Да, вот здесь очень важно понимать, что для разных сегментов потребителей вообще разные могут быть стимулы. Один и тот же продукт, по-разному поданный, может решать разные задачи. И задача вот здесь и маркетолога, продажника – выявить, как все-таки встроить этот продукт на разные целевые аудитории.

Н. Самойлова А чей KPI будет тогда основной в этой совместной работе?

Е. Дворникова А совместно тоже надо строить KPI. Вот все же говорят: «От выставок нельзя понять эффективность».

Н. Самойлова Если только не ставить задачу перед выставкой, что я хочу там получить определенное количество контрактов.

Е. Дворникова Вот мы сели и сказали: «Ребят, а давайте мы все-таки определимся». Там тоже немножко порубились. – «А вот я с этим клиентом уже начал работу, а вот он только созрел туда-то. Что же, это те, кто работал там-то, виноват?». Нет, мы тоже договорились, как это будет, вклад каждого. То есть надо договариваться. Я всегда говорю: «Надо договориться на берегу определенным образом».

Н. Самойлова А какие могут быть варианты KPI при решении задачи постановки нового продукта на полку, например, у продавца и у маркетолога? Я хочу вот разницу услышать.

Е. Дворникова Опять же, здесь, мне кажется, очень сложно сказать, потому что надо смотреть конкретную ситуацию.

Н. Самойлова Ну, как пример.

Е. Дворникова Ну, количество. Или, например, если ставится задача в течение такого-то времени какой-то в регион выйти, то мы должны понять, в каком количестве мы вышли в этот регион, в какое-то там количество торговых точек мы вышли. Если у тебя экспансия там экспансия в несколько регионов, ты смотришь, в какое количество. Опять же зависит от цели и задач – что ты хочешь сделать и чего ты хочешь достичь? Хочешь ты быть, условно говоря, лидером рынка? По каким показателям? То есть тоже каждый определяет для себя – лидер я по знанию, по прибыли, по выручке, по численности персонала. Поэтому здесь какие-то универсальные сложно сказать.

Почему некоторые говорят, что маркетинг не конкретный? Он абсолютно конкретный. Но, просто, когда ты говоришь вообще о рынках, у тебя получается вообще о рынках. А когда ты садишься с командой и разбираешь, то там конкретика вся вырисовывается.

Н. Самойлова А как ты относишься к модели (опять же для того, чтобы помирить, вроде, два враждующих клана), когда маркетолог по KPI привязывается к результатам продаж, которые обеспечивает продавец? Тебе не кажется, что это вынуждает маркетолога как минимум начать общаться и убрать свои амбиции?

Е. Дворникова Да, наверное, соглашусь, что это было бы интересно. Но здесь опять же маркетолог тоже не должен быть просто привязанный, а у него должна быть какая-то степень свободы и ответственности. Потому что если он совсем никак не влияет на процесс продажи, то есть тогда да, можно привязать. Но тогда маркетолог действительно будет ездить на переговоры, смотреть, где корректировать, «ты, дорогой продажник, не те слова сказал» и так далее. Я с тобой соглашусь.

Н. Самойлова Но это как один из KPI. Не единственный, но как один из показателей эффективности.

Е. Дворникова Да. Ну, опять же здесь продажник тоже должен быть прозрачный. То есть маркетолог должен понимать, если он без него поехал, он вдруг взял и дал скидку дополнительную. Ну и кто здесь пострадал? А могли продать дороже, например. Это хороший ход, но его надо проработать, чтобы одинаковые были ответственности. Потому что если будет куда-то перевес, то это не будет эффективно.

Н. Самойлова Важный вопрос. Времени остается немного, но мы успеем, я думаю. Какова корректная организационная структура в компании должна быть в отношении системы маркетинга и продаж, чтобы бизнес работал ровно? Иными словами, кто кому должен подчиняться?

Е. Дворникова Ну вот здесь тоже много копьев разбито, кто что. Как правило это параллельная история, как мы сказали.

Н. Самойлова Может, поэтому и конфликт, потому что два разных дома?

Е. Дворникова Да. Обычно продажники (хотя по-разному) коммерческому директору, по идее, подчиняются? Или как? Коммерческий директор есть вообще отдельно, а РОПы отдельно и директор по маркетингу отдельно. Я такое встречала.

Н. Самойлова И оба отдела под коммерческим директором.

Е. Дворникова Ну вот, условно, наравне.

Н. Самойлова Это как один из вариантов.

Е. Дворникова Да.

Н. Самойлова Рабочая структура?

Е. Дворникова Не очень. Не очень рабочая.

Н. Самойлова Почему?

Е. Дворникова Работает, но мне кажется, не достигает той эффективности. То есть, на мой взгляд, все-таки так сложилось, вот директор по маркетингу не то что главнее, может быть, они вместе должны быть. Возьмем так – директор по маркетингу должен входить в совет директоров, наравне с другими обсуждать вопросы стратегии. Вот в очень крупных компаниях есть даже такой вице-президент по брендам (B2C сегмент). Он входит в совет директоров. Без него не принимается ни одно решение. Так же и без директора по маркетингу ни одно решение по стратегии приниматься не должно.

Н. Самойлова Так все-таки маркетинг может быть в подчинении у продаж?

Е. Дворникова Нет, наоборот.

Н. Самойлова Или логичнее, что продажи должны быть в подчинении у маркетинга?

Е. Дворникова Ну, по-хорошему, должны быть продажи в подчинении у маркетинга, потому что опять же все идет от маркетинга. И я бы здесь, наверное, если времени уже мало, остановилась на том, что я бы вообще даже не разделяла маркетинг и менеджмент. Я приверженец подхода господина Питера Дойля, понимания: маркетинг-менеджмент. Потому что маркетинг – это ориентация на рынок. А компания для чего делается? Для того, чтобы работать с рынком.

Н. Самойлова Спасибо тебе огромное, потому что, наверное, за всю мою практическую деятельность длиною в те же самые 18 лет я впервые встретила маркетолога, который полностью попадает в то мироощущение, которое вижу я. Спасибо!

Е. Дворникова Спасибо!

Н. Самойлова Напоминаю, что гостем программы «Бизнес наизнанку» была Екатерина Дворникова. Сегодня мы говорили об изнанке тайной «любви» отделов маркетинга и продаж. Также обращаю ваше внимание, что сразу после нашего эфира вы сможете посмотреть и послушать программу на сайте «Эха Москвы», а также на странице, посвященной радиопроекту в Фейсбук.

Уже завтра выйдет полная версия программы, где вы имеет возможность послушать эфир, скачать его, ознакомиться с расшифровкой или увидеть видеоверсию. С вами была Наталья Самойлова. И уже на следующей неделе мы рассмотрим очередную изнанку бизнеса. Не пропустите. До свидания!



Загрузка комментариев...

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире