27 августа 2019
Z Бизнес наизнанку Все выпуски

Корпоративные университеты


Время выхода в эфир: 27 августа 2019, 13:15

Н. Самойлова Практика показывает, что на сегодняшний день в большинстве компаний достаточно простой подход к обучению персонала. То есть они обучают сотрудников только тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная необходимость или когда это пришло в голову шефу. И вполне естественно, что компания, нанимая бизнес-тренера для этого обучения, безусловно ожидает мгновенных и очень высоких результатов. Однако в последнее время наметилась тенденция, при которой крупные холдинги открывают собственные корпоративные университеты, ставя на поток обучение своих сотрудников в рамках миссии и стратегии своего бизнеса.

Здравствуйте! В студии – Наталья Самойлова. И поговорим мы сегодня об изнанке корпоративных университетов. Поможет мне в этом мой гость – управляющий партнер компании Samolov Group Иван Самолов. Иван, добрый день!

И. Самолов Здравствуйте!

Н. Самойлова Благодарю за то, что вновь пришли ко мне. Начнем традиционно с блица. И я ожидаю от вас в нем только да или нет. Итак, обучение в корпоративном университете всегда ведется силами исключительно самой компании, не прибегая к услугам сторонних тренеров и специалистов?

И. Самолов Нет.

Н. Самойлова Корпоративный университет отличается от обычного университета?

И. Самолов Конечно.

Н. Самойлова Организации корпоративного университета должна предшествовать многоплановая, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в обучении?

И. Самолов Необязательно.

Н. Самойлова Я напишу «нет». Корпоративный университет под силу только крупным компаниям?

И. Самолов Да.

Н. Самойлова Компания сама может открыть корпоративный университет под ключ, пройдя весь путь самостоятельно?

И. Самолов Думаю, да.

Н. Самойлова Спасибо. Итак, начну с вопроса: «Что же такое корпоративный университет? Зачем он нужен?».

И. Самолов Ну, корпоративный университет, если начать с конца, что же это такое – это некая отдельная структура, некая отдельная организация. То есть как правило она имеет свое отдельное юрлицо от компании с лицензией на образовательную деятельность, которая создана для того, чтобы обслуживать саму компанию – обучать и оценивать кадры, которые есть в компании.

Грубо говоря, если есть, условно говоря, «Сбербанк», есть «Корпоративный университета Сбербанка» — это отдельная структура, даже отдельное здание, у него есть свой отдельный руководитель. Его задача, чтобы сотрудники «Сбербанка» (те, которые приходят, и те, кто работают) были эффективно обучены, эффективно оценены и полностью удовлетворяли целям и стратегии компании.

Н. Самойлова «Эффективно обучены» — это что имеется в виду?

И. Самолов «Эффективно обучены» — это означает, что развиты именно те знания, навыки, то есть человек научен тому, чтобы он был эффективен в своей работе – это раз, а также для дальнейшего роста, то есть для того, чтобы можно было его продвигать. Всем известная фраза: «Кадры решают все». Ну, может быть, слегка имеет свой негативный характер в связи с историей, но тем не менее так оно и есть. То есть у компании главное – продукты, клиенты и люди, которые создают этот продукт и обслуживают клиентов.

За этих людей отвечает служба персонала в самой компании и создаются (и пытаются создаваться) корпоративные университеты либо какие-то отделы обучения, которые направлены на то, чтобы эти кадры вырастали более профессиональными.

Н. Самойлова А какова функция в принципе HR-подразделения при создании корпоративного университета?

И. Самолов Обычно все начинается с того, что HR-подразделение является предверсией корпоративного университета. То есть что это такое? Представим себе компанию, в которой работают тысячи людей. Это означает, что там есть какие-то люди, которые этих людей нанимают. То есть кто-то называет их «кадровики». Но кадровики – это больше люди, которые связаны…

Н. Самойлова Подбирают персонал больше, да?

И. Самолов Ну да. И ближе к документообороту. Ну, рекрутеры набирают людей. И в какой-то момент набрали-набрали людей. И чем больше людей, тем, как оказалось, больше проблем. То есть надо, чтобы люди что-то делали. А чем больше людей, тем больше коммуникаций, больше проблем. И в какой-то момент возникает вопрос: а нужно ли нам столько людей либо нам лучше более профессиональных людей? И приходим к тем же самым эйчарам и говорим: «Давайте поменьше людей, но попрофессиональнее». Профессиональных с рынка не возьмешь – дорого и не под нас. Поэтому нужно обучать действующих.

И создается отдел, назначается руководитель обучения и оценки. Почему оценки? Потому что нужно оценить, с кем мы имеем дело – постоянная аттестация и оценка персонала. А обучение зачем? Потому что по результатам оценки мы видим, что недостаточно, нужно развивать больше. Отдел развивается, появляются какие-то внутренние тренеры, консультанты. Все это раздувается: где-то – в негативном смысле, где-то – в позитивном. То есть создается какое-то подразделение ROI которого (то есть экономический эффект) всем непонятен. Всем понятно, что надо учить. Зачем это? Как это? А экономический эффект сложно оценить, но надо. Это же очевидно.

И потом это все зависит от собственника. Если собственник весь такой за саморазвитие, как наш господин Греф, что «вот нужно развиваться, нужны какие-то западные методики вкладывать, мы уже теперь не банк, а IT-компания, нам нужен новый план и персонал, всех наших бабушек и дедушек штатных переучивать, поэтому давайте создадим еще более серьезную структуру, чтоб совсем все хорошо». И создается в какой-то момент корпоративный университет на базе этой службы. И он уже выделяется как отдельная организация.

Н. Самойлова А я правильно услышала в вашем рассказе, что бывают ситуации, когда корпоративный университет создается спонтанно? История очень похожа на…

И. Самолов Я думаю, что многие вещи в бизнесе действительно создаются спонтанно. Это правда все зависит от собственника либо от первого…

Н. Самойлова Это, знаете, напоминает: «Давайте ввяжемся, а там посмотрим».

И. Самолов Да, да, да. То есть мы съездили на экскурсию по компаниям в Силиконовую долину, а там везде Agile. Приходим – у нас Agile нет. Что нужно делать? Нужно внедрять Agile. Что это такое? Как это? потом разберемся. Ну это же очевидно, что у них все эффективно, а у нас здесь не так эффективно.

Н. Самойлова Вот аббревиатуру для слушателей объясните, пожалуйста.

И. Самолов Agile – это некая концепция гибкого проектного управления. То есть это некий манифест правил, сводов и ценностей. Например, конечный результат продукта, сам продукт для пользователя важнее, чем документация; команда важнее, чем какие-то правила игры и так далее, и так далее. И на основе него создаются какие-то правила (называют «фреймворки»). Правило работы Scrum кто-то мог слышать. Это когда создаются правила ролей, что один человек имеет право только ставить задачи, другой имеет право только их выполнять. Ну, грубо говоря. И их называют такими красивыми словами.

А возвращаюсь в тему того, что собственником определяется какая-то идея, это же очевидно. То есть у него идет развитие и идет какой-то затык. Либо, наоборот, он чувствует, что у него, что называется, прет. Если идет затык, нужно найти какое-то решение. Он видит какое-то отличие себя от успешного бизнеса и может волей-неволей просто брать, а потом уже брать и разбираться, потому что ему нужны результаты здесь и сейчас, поэтому это часто происходит именно так.

Либо, наоборот, он видит развитие, и он хочет быть похожим на кого-то. – «Вот я хочу как Гугл. Вот я делаю плитку, грубо говоря, или кондиционеры, но на самом деле я-то внутри гораздо сильнее, чем просто плитка или кондиционеры. Я IT-компания, я второй Стив Джобс. И вот мне нужно то же самое».

И такие вещи на основе этого и создаются спонтанно. Я не говорю, что это плохо. Напротив, это даже интересно, потому что ты что-то внедряешь, а потом стараешься сделать это эффективным. Но все равно обучение это эффективно. Потом, когда создаются такие корпоративные университеты, возможно, они выхолащиваются, уменьшаются либо еще что-то.

Но сама подача, что обучение необходимо и оценка людей на таком высоком уровне принята, создается культура, что нужно учиться, что все понимают, что лично генеральный директор за это. Поэтому, может быть, это просто будет какой-то кабинет с вывеской «Корпоративный университет». Ну и бог с ним. По крайней мере есть какие-то цели, ставятся какие-то задачи, необходимость возникает. Так что я не вижу в этом ничего плохого.

Н. Самойлова Я вас спросила в блице: «Корпоративный университет отличается от обычного?». И вы ответили «да». В чем разница?

И. Самолов Разница очень простая. Если функционально, задача обычного университета – подготовить кадры для работодателя, то есть чтобы его взяли. Задача же корпоративного университета – это обеспечить кадры для конкретно своей компании. Это первое. А второе – это с точки зрения исторической. То есть задача университета сейчас скорее… Ну, я назвал ее такой, какой она должна быть.

Н. Самойлова Обычного.

И. Самолов Обычного. А сейчас – это нам нужно выпустить сколько-то людей с высшим образованием. Бизнесу не нужны люди в чистом виде с высшим образованием. Ему нужны люди, которые выполняют работу, обладают компетенциями. Поэтому корпоративный университет – это часть бизнеса. То есть это то, на что направлена организация для своей организации. Университет же обычный, естественно, на это не направлен.

Н. Самойлова Я вас спросила в блице: «Организации корпоративного университета должна предшествовать многоплановая, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в обучении?». И вы ответили «да». Какой алгоритм проведения этой оценки? Может быть, для компании, которая только задумывается.

И. Самолов Ну, на самом деле, если говорить в принципе о каких-то вспомогательных структурах, как отдел маркетинга, например, то есть, грубо говоря, на самом деле, что действительно необходимо организации? Организации необходим, условно, отдел или структура, который создает продукт; отдел или структура, который его поставляет для клиента, и отдел или структура, который это все дело оформляет.

Н. Самойлова А продает?

И. Самолов Это второе.

Н. Самойлова То есть не только логистика.

И. Самолов Да, то есть продает. И отдел, который оформляет, логистка и, что называется, документооборот. Все остальное – это, грубо говоря, усиление существенное. Маркетинг, обучение – они в этом плане похожи. То есть нет необходимости в них. Но одно из важных условий, согласитесь, что нельзя…

Н. Самойлова Я напряглась при фразе, что в маркетинге нет необходимости. Прям напряглась.

И. Самолов Ну, как отдел конкретный, согласитесь. То есть все занимаются так или иначе маркетингом, но не знают, что есть отдел, который называется отдел маркетинга либо департамент, либо еще кто-то. То же самое с обучением. Необходимо понимать бизнес и что нужно, чтобы это бизнес усиливать. То есть если мы видим, что у нас есть цели и задачи, для которых нам нужно развивать кадры или другие кадры, либо какую-то ротацию совершать, нам нужно это понимать, оцифровать и сделать под это дело как раз структуру, которая занимается этим – корпоративный университет.

Когда я привел пример спонтанности, можно сделать такой небольшой крюк и выйти на позитив.

Н. Самойлова Мы же можем слово «спонтанность» заменить словом «тестинг».

И. Самолов Тестинг, да, что называется. То есть это когда делается что-то итерациями. То есть вначале что-то внедряем, потом разберемся, а потом улучшаем, улучшаем и улучшаем. Здесь, если говорить, например, о том, чтобы планово делать, вначале нужно поставить цели бизнеса, понять, что для этого необходимо, какие ресурсы. И потом отделы, которые обеспечивают эти ресурсы, должны под это дело подстраиваться. Поэтому корпоративные университеты должны подстраиваться под цели и задачи бизнеса. А это не так просто, потому что оцифровать цели и задачи бизнеса – это та еще задача.

Н. Самойлова Но она обязательна к выполнению.

И. Самолов Конечно, да.

Н. Самойлова А нет у вас ощущения, что корпоративные университеты лет 10 назад стали модной фишкой и игрушкой, и на данном этапе, если компания крупная, то она априори считает, что должна иметь корпоративный университет?

И. Самолов Да, фишка поменялась. Сейчас все более серьезно. Я бы не сказал, что сейчас есть на это мода. Корпоративных университетов, институтов, академий – кто как их называет – гораздо меньше и к ним более строгий спрос по результату. Поэтому бума такого нет. То есть за последние несколько лет единственный такой университет, который я слышал, что открывается, – это в Центральном банке России. То есть из серьезных. А это за последние несколько лет один или два, которые вообще существует.

Н. Самойлова А корпоративный университет должен получать какую-то лицензию образовательную или это просто как внутреннее управление компании?

И. Самолов Ну, крайне желательно. То есть задача университета – это развивать людей. А для этого необходимо проводить обучение долгосрочное. Для этого нужна лицензия. Поэтому нужна.

Н. Самойлова Какие показатели, с вашей точки зрения, свидетельствуют, что компании не нужен корпоративный университет, что это всего лишь блажь руководителя? Мы можем перечислить вот прямо, что при наличии такого, такого, такого параметра вот даже не думайте про корпоративный университет?

И. Самолов Первый параметр – пригласить директора корпоративного университета потенциального или действующего и спросить его про цели и задачи бизнеса и от чего, в принципе, его бизнес зависит – его ключевые факторы успеха и сдерживающие. И если он будет говорить больше про психологию бизнеса, про какие-то абстрактные вещи, про какую-то такую условную эзотерику, то это первый плохой звоночек, что он никак не направлен на бизнес-задачи. Это, в принципе, одно из самых главных. От личности первого лица такого университета очень многое зависит.

И второе – это стоимость на человека. То есть когда мы создаем такую структуру, она обслуживает какое-то количество людей обучению и оценке. И мы делим все те деньги, которые мы тратим здесь, на количество людей, в которых мы вкладываем. И зададимся вопросом: нужно ли нам тратить полмиллиона рублей на человека в среднем, когда его эффективность – пара миллионов рублей в год.

Н. Самойлова А как это оценить?

И. Самолов Как оценить?

Н. Самойлова Да.

И. Самолов Ну, очень просто. Если, например, мы проводим обучение, то есть нам нужно создать площадку, это территория, нанимать преподавателей, нанимать методистов, какие-то тренинговые, консалтинговые компании. Это формируется какой-то бюджет – сколько-то денег, X в год. И потом мы берем количество людей, которых нужно обучить. Вот мы потратили сколько-то, не знаю, сотен миллионов, а то и миллиардов, а обучаем всего лишь несколько сотен, которые не создают такой продукт. Нужно ли это? Конечно же нет. Вот такой ответ.

Н. Самойлова А после прохождения обучения в корпоративном университете, опять же с вашей точки зрения, тот менеджер, который обучился, он как скоро должен начать отдавать, возвращать эти вложенные в него инвестиции? И как проверить вообще, он возвращает эти инвестиции или он по-прежнему сидит за своим компьютером и играет в пасьянс?

И. Самолов Понятно. Можно рассматривать с двух сторон: первая – фундаментальное развитие, а второе – под проект. Ну, например, нам необходимо развить 10 руководителей проектов, которые работают здесь и сейчас. Каждый день, каждый месяц они ведут какие-то конкретные проекты компании. И проектная деятельность – это одна из ключевых деятельностей компании. То есть военный завод что-то там производит и у него параллельно 20 проектов. И за это отвечают 20 руководителей. Нужно обучать их проектному управлению здесь и сейчас, чтобы они выполняли здесь и сейчас.

И желательно, чтобы они показывали, демонстрировали результат на бумаге, то есть что изменилось, как повысилась их эффективность, что они сокращают ресурсы, повышают эффективность. Это под какую-то задачу. То есть обучить закупщиков лучше закупать, в хорошем смысле слова отжимать поставщиков здесь и сейчас. То есть нам нужно построить городок для нефтегазовой компании не за 20 млн долларов, а желательно за 18 и в рассрочку. Вот конкретно 2 млн долларов – эффект от обучения. Вложили 10 тысяч, 100 тысяч в обучение – оно отбилось. Очень прямой показатель.

А второй – это фундаментально. То есть у нас проблема в том, что менеджеры, которые сейчас работают в компаниях, у них нет понимания и даже своей профессии как руководителя. И здесь вопрос такой более долгосрочный. Ты должен постоянно понемногу вкладываться во всех своих руководителей-менеджеров – учить их оперативно управлению проектному, тактическому и так далее. И эффект от этого накопительный. И он измеряется больше в косвенных показателях (ну, например, какими навыками он обладает). И мы делаем гипотезу, что, наверное, от этого будет эффект и пытаемся как-то это через исследование провернуть. Поэтому под задачу и фундаментально.

Н. Самойлова При обучении в корпоративном университете как часто и вообще, может быть, не часто, а вообще используется или не используется «пакет шантажиста»? Объясню, что имею в виду. Когда компания оплачивает обучение своих сотрудников на MBA, например, то она заключает как правило с сотрудников договор, что он в течение определенного срока времени должен в этой компании проработать. И если он уходит раньше, то он должен компенсировать. Вот корпоративные университеты таким образом управляют своим персоналом или нет?

И. Самолов Это зависит от того, какие есть выборы у сотрудника. Потому что если сотрудник востребован среди работодателей, он обнежен вниманием, то он вряд ли захочет в этом участвовать. То есть это зависит от разных типов компаний. Действительно такое есть, я это видел. Но это такая слегка авторитарная модель, на мой взгляд.

Н. Самойлова Но она действующая, рабочая?

И. Самолов В чем-то – да. Где-то – действующая. Но в большинстве случаев от нее отходят. То есть и я тоже не рекомендую этого.

Н. Самойлова Почему?

И. Самолов А я не вижу смысла. В чем смысл? То есть сотрудник если захочет уйти, он уйдет. Если захочет уйти, не заплатив денег за обучение, то есть наше государство на стороне уволенного человека, поэтому ты еще больше себе проблем на будущее приобретешь. Поэтому скорее нет.

Н. Самойлова Насколько я знаю, существует два базовых подхода к созданию корпоративных университетов – это альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (ну, чаще всего – менеджмент-консалтинговыми) либо формирование самостоятельной структуры. По-вашему, какой путь более успешный?

И. Самолов Ну, если рассмотреть эти варианты, то с обычными университетами – это спорная идея. Это больше подготовка себе и оценка кадров на вход. То есть я видел, как создаются кафедры либо есть условные «Газпром-классы», чтобы дети не уезжали, а оставались в своем городе, чтоб потом они имели возможность работать на местном предприятии. То есть вот пошли в университет. Когда создаются кафедры – это для того, чтобы скорее отбирать себе лучших ребят, но уж точно не учить. То есть это больше втяжка их в практики и так далее.

Н. Самойлова Иван, прошу прощения. Прервемся на короткую рекламу и выпуск новостей и продолжим.

НОВОСТИ/РЕКЛАМА

Н. Самойлова Добрый день всем, кто присоединился к нам только сейчас. Напоминаю, что у меня в студии – Иван Самолов, управляющий партнер компании Samolov Group. И говорим мы об изнанке бизнес-тренинга. Остановились мы с вами на вопросе: что делать компании, когда недостаточно довольны результатами тренинга? И пришли к выводу, что бизнес-тренер всегда должен изначально встречаться с заказчиком.

И. Самолов Да.

Н. Самойлова У бизнес-тренера программа должна меняться по его курсу в зависимости от тех задач, которые ставит заказчик?

И. Самолов Да. Иногда даже кардинально. То есть это классический пример, когда нам звонят и говорят: «Слушайте, мы не очень понимаем, зачем и как, но нам нужен тренинг лидерства. Вот надо лидерство». А ты смотришь, а там ребята, у которых по 2 человека в подчинении, и думаешь: «А зачем вам лидерство, на секундочку?». – «Ну вот у нас спустили с головы, что вот у нас все лидеры в компании, если вы не в курсе. Если все пройдут тренинг по лидерству, то, наверное, они будут лидерами».

Ты существо гибкое. И ты понимаешь, что можно хоть назвать это лидерством, но учишь их хорошему оперативному управлению, но в стиле лидерства, например. То есть тебе всегда нужно понимать, кто твой заказчик, но при этом выполнять эффективно бизнес-задачи, чтобы участники пришли с более развитыми навыками, и заказчик был доволен (под его бизнес-задачи).

Н. Самойлова Как сегодня становятся вообще бизнес-тренерами вы знаете? Ведь вряд ли человек утром проснулся, ему что-то ударило в голову, и он говорит: «Все, пойду учить людей».

И. Самолов Сколько раз я ни встречался с бизнес-тренерами, мне кажется, так оно и происходит. Да. Я не знаю. Я почти 15 лет в этой сфере, наша компания – уже 30 лет. И за это время мы не видели, чтобы это было как-то, вот знаете, системно: у человека есть карьера и вот логически он становится бизнес-тренером. Это в каком-то смысле случайные люди, если честно. Иногда – в негативном смысле, иногда – в очень позитивном. Не каждый человек может стать бизнес-тренером. Потому что чтобы быть тренером, ты должен быть экспертом в области безусловно. То есть ты не можешь просто…

Вот знаете, я люблю людей и почему бы их не забирать? Я буду их чему-то учить, и они еще будут на меня смотреть. И классно будет. То есть я должен передавать знания и навыки. У меня должен быть какой-то бэкграунд – сколько-то лет, десятилетий опыта. Но, как ни странно, бывший генеральный директор, коммерческий директор – не всегда хороший бизнес-тренер.

Потому что тренер, я, конечно, не люблю такие слова, но в каком-то смысле он должен любить людей. Он должен действительно в них вкладываться. Так как ты, ну, по совести, гоняешь одни и те же программы годами, если честно… То есть все, вот если посмотрите. Хороший бизнес-тренер – у него есть в запасе 5-10 тем, и он десятилетиями в них углубляется, углубляется, углубляется.

Н. Самойлова: Ято считаю, что поменьше должно быть.

И. Самолов Да, бывает даже еще меньше. Но ты углубляешься в эту тематику, углубляешься и каждый год видишь один и тот же ступор – «Нет, я не буду это делать. У нас это не так. Бла-бла-бла». Вот лично у меня, например, терпения бы не хватило. Поэтому я больше методист, чем тренер. А вот есть тренера, которые как раз любят вкладываться. Они любят все-таки вытащить человека из этой зоны комфорта, кризиса, еще чего-то и помочь ему развиться.

Н. Самойлова Убрать шоры.

И. Самолов Да. То есть убрать шоры, заставить посмотреть на себя и при этом сделать так, чтобы человек тебе доверился. Ты должен, с одной стороны, сделать немножко больно человеку, откровенно говоря. В том смысле, что ты показываешь его со стороны. Поэтому, кстати, многие тренеры любят видео-кейсы, когда тебя снимают на камеру и смотришь со стороны, потому что люди со стороны себя не воспринимают. Вот какой ты на самом деле и вот как тебя воспринимают. И чтобы человек осознал, что ему необходимо развиваться, чтобы у человека было принятие методик, ему нужна потребность в обучении. У него нет потребности в обучении как правило.

Ты должен ее создать – показать человеку объективно, где он находится и что он там застрял. И вот этот навык – умение как раз погружаться в человека – очень нужен. Поэтому это сочетание многих компетенций, которые сложно… Ну, бывает так, что необычные люди появляются в роли бизнес-тренеров. Поэтому как обычно делают компании, как наша? Мы смотрим всех на входе и отбираем как раз вот по этим компетенциям – экспертность, уровень интеллекта, как раз умение давать обратную связь, развивать, держать динамику, умение оценивать людей и видеть разные ситуации.

Н. Самойлова А вот какой опыт и образование должен иметь современный востребованный бизнес-тренер? Вот вы когда их отбираете для себя, образование должно быть профильным, непрофильным, не знаю?

И. Самолов Мне бы хотелось сказать – должно.

Н. Самойлова А вот по расширеннее. Какой опыт и образование? Вот современный бизнес-тренер, он кто? Портрет идеального востребованного бизнес-тренера.

И. Самолов Идеального и востребованного одновременно?

Н. Самойлова А это как правило взаимосвязанные вещи, на мой взгляд.

И. Самолов Ну да. Все предпочитают, извините, заказчики мужчин. Я уже эту фразу много раз слышал, что «нам нужен тренер мужчина». Вот прямо сразу первое требование. Вот я, честно, видел много блестящих тренеров женщин и абсолютно никчемных тренеров мужчин. Я не понимаю, откуда это пришло. Это вообще такая гендерная история. Я не хочу в нее вникать. Ну вот я говорил про компетенцию – умение вкладываться, чувствовать людей. Я считаю, что это как раз женская натура.

Н. Самойлова Больше женское.

И. Самолов Да. То есть поэтому многие женщины жесткие, на самом деле, как тренеры, но при этом мягкие, потому что они чувствуют и глубже пойдут в даче обратной связи. Ну, поэтому я и говорю, что идеальный и востребованный. Это человек желательно 35-40+. То есть у него должен быть какой-то опыт 100%. То есть он должен видеть какие-то жизненные ситуации. Желательно, чтобы он имел семью, у него были дети, то есть чтобы он был зрелым человеком.

Н. Самойлова Почему?

И. Самолов Потому что… Понимаете, в чем здесь дело. У нас страна большая и мы очень часто работаем… Мы же работаем не только в Москве. И не только мы, а в принципе любая организация. И мы работаем на разные республики. И в этих республиках очень важна как раз то, что вы называете «личность тренера». И это очень важно, чтобы у тренера была не только экспертность, как у бизнес-консультанта, то есть что он знает, что вот если внедрить так или вот так внедрить, или давайте внедрим какую-нибудь RP-систему, у него должен быть какой-то личный бэкграунд (я не знаю, как его назвать), чтобы он понимал культуры, национальности, чтобы он знал, что такое непростая личная жизнь (понимаете, да).

Человек, с которым мы встречаемся – руководители крупных компаний высшего звена – у них как правило непростая жизнь. И чтобы они чувствовали это. Поэтому желательно, чтобы у бизнес-тренера была такая достаточно насыщенная личная жизнь в хорошем смысле этого слова. И, естественно, он должен как раз погружаться в какую-то тематику много-много лет и уметь проводить тренинги. То есть тренер становится профессиональными только примерно после 20-30 проведения тренинга. То есть тогда он его чувствует, он чувствует тематику, он видит эти ситуации и может более профессионально передавать этот опыт.

Н. Самойлова А с вашей точки зрения, может один и тот же тренер вести тренинги и по продажам, и по маркетингу, и по эффективным переговорам, и по жестким переговорам? То есть разноплановые темы могут быть?

И. Самолов Ну, кстати, вы еще более-менее близкие темы назвали.

Н. Самойлова Ну, я в этой отрасли.

И. Самолов Если говорить про управление, переговоры, публичные выступления, тайм-менеджмент, еще какие-то темы, то легкая шиза в этом есть, да. То есть может, но это уникумы какие-то. То есть лучше пренебречь статистические. Тренер по переговорам – это один типаж. Тренер по управлению – это другой типаж. Поэтому лучше, когда человек специализируется в каких-то тематиках.

Н. Самойлова Откройте секрет: как у бизнес-тренеров рождаются на сегодняшний момент методики, программы, методы преподавания, какие-то методы оценки? Что это?

И. Самолов Вот есть как это должно быть и как это происходит, как это должно быть. На самом деле, методы управления разрабатывают несколько сторон. Первая – это мировые бизнес-школы. То есть есть бизнес-школы. Например, при Гарварде. У них есть профессора, исследователи. Они очень много работают с бизнесом, и они видят какие-то вещи, которые превращаются в методику. Вот как мы привели пример, что они исследовали; и если делать так, так и так, то у тебя эффективность выше.

Второй пример – это консалтинговые компании. Консалтинговый бизнес. Его задача – решать какие-то проблемы организации. И они тоже изобретают какие-то методики. Есть матрица BCG либо еще что-то разработанное. Вот, например, если говорить о Гарварде, есть гарвардская модель ведения переговоров и так далее, и так далее.

Третья – это частные консультанты, эксперты. То есть, на самом деле, они часто бывают при университетах. Многие именитые мыслители (например, Майкл Портер либо Джек Траут), они были как частное лицо, как частный консультант, которые сами находили какое-то решение и потом масштабировали, создавали под это дело бизнес.

И, в принципе, если происследовать тему, есть много-много уже наработанных примеров, есть великое множество статей, книг, методик, которые достаточно – шаг первый – прочитать (а это уже, поверьте, непросто) и – шаг второй – начать применять это под какие-то задачи. То есть ты трансформируешь тренинг, используя огромный вот этот пласт всех методик. Комбинируешь их либо берешь самые лучшие – у тебя появляется такой тренинг. Это как правильно делать.

Как происходит часто и в том числе у российских бизнес-тренеров. Российский бизнес-тренер как-то раз был на тренинге. Он ему понравился.

Н. Самойлова Он услышал.

И. Самолов Он услышал, он записал, посчитал, сколько слушателей, умножил на стоимость за человека, подумал: «Так это же неплохо» и решил: «Так вот же тренинг. Ну вот же. Я его записал. У меня тетрадка осталась. И пойду проводить». Это достаточно печальная история, потому что… Вот у меня нет слуха. Это все равно что я послушаю, например, как кто-то играет композицию Моцарта, а потом также играть.

Н. Самойлова Тогда, Иван, вернемся к блицу. Я вас спросила: «Вы считаете бизнес-тренерство шаманством?». Вы уверенно сказали «нет».

И. Самолов Нет.

Н. Самойлова Давайте тогда вернемся и скажем, что есть признаки шаманства на этом рынке.

И. Самолов Я считаю, что в нашу профессию лезут дилетанты.

Н. Самойлова Как оградить отрасль от дилетантов?

И. Самолов Одним простым способом – рублем. Не надо им платить денег и покупать у них тренинги.

Н. Самойлова Как понять, что дилетант перед тобой? Потому что вот все бизнес-тренеры на сегодняшний момент используют одну простую вещь – вони выходят с вебинарами, типа, тематическими, там начинаются вот эти шаманские пляски, что приходите, там мы вам все расскажем. Вот как понять, где есть контент, где получишь выгоду, а где – нет?

И. Самолов Ну, я считаю, что самый простой способ – ну, я все-таки рассуждаю с точки зрения заказчика от крупного бизнеса – нужно пригласить к себе такого бизнес-тренера, и чтобы он говорил не о себе, а о нас. То есть чтобы он меня проинтервьюировал, понял, в чем у меня проблемы, и я услышал, вот то решение, которое он предлагает, оно действительное эффективное? Это первое. То есть разбирается ли он вообще в принципе в бизнесе, а не просто рассказывает, что «я самый именитый, у меня там сколько…».

Н. Самойлова: «Нет, как только вы заплатите, вот тут же я вам открою кремлевскую таблетку».

И. Самолов Да, да, да. Ну да, это как-то что-то грустное. Это первое. А второе – примеры проектов. Необязательно называть их. И причем чем более детально и глубже тренер про это рассказывает, то есть на уровне терминологии, денег, показателей, тем более я понимаю, что он похож на то, что я делаю, и я могу навести справки. Вот самый лучший способ. А как только я получаю вот это, как вы называете, шаманство, перья и так далее, я понимаю, что это просто какая-то защита от меня. То есть меня таинством не купишь.

Н. Самойлова Спасибо, Иван, большое. Я напоминаю, что сегодня мы с управляющим партнером компании Samolov Group говорили об изнанке бизнес-тренингов. И также напоминаю, что сразу после эфира вы сможете посмотреть или послушать этот и другие выпуски на сайте «Эха Москвы» или на странице радиопроекта в Фейсбук. Если вы еще не подписаны, то рекомендую в поисковой строке этой социальной сети набрать «радиопроект «Бизнес наизнанку»», поставить лайк и четко держать руку на пульсе всех существующих изнанок бизнеса. Уже через неделю мы поговорим на новую тему, не пропустите. С вами была Наталья Самойлова. До свидания!



Загрузка комментариев...

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире