30 апреля 2019
Z Бизнес наизнанку Все выпуски

Проблемы обучения руководителей крупного бизнеса в России


Время выхода в эфир: 30 апреля 2019, 13:13

Н. Самойлова Нужно ли учить руководителей крупного бизнеса? Или поскольку они доросли до руководителей, а уж тем более до собственников, то это означает, что они знают все лучше всех? И если надо, то чему и как? Здравствуйте! В эфире проект «Бизнес наизнанку». И я его ведущая, Наталья Самойлова. Тема сегодняшней программы: «Изнанка обучения руководителей крупного бизнеса». И мой гость сегодня – Иван Самолов, исполнительный директор компании «Samolov Group». Иван, здравствуйте!

И. Самолов Здравствуйте!

Н. Самойлова Начнем традиционно с блиц-опроса, в котором вы сможете на первом этапе отвечать только «да» или «нет».

И. Самолов Хорошо.

Н. Самойлова Итак, с вашей точки зрения, может ли руководитель крупного бизнеса в какой-то момент позволить себе не учиться?

И. Самолов Да.

Н. Самойлова Вы считаете, что на сегодняшний день уровень компетенций и знаний у руководителей крупных компаний высокий?

И. Самолов Недостаточно. Скорее нет.

Н. Самойлова По-вашему, от персональной эффективности руководителя зависит эффективность его подразделения?

И. Самолов 100%. Да.

Н. Самойлова Личной эффективности всех можно научить?

И. Самолов Да.

Н. Самойлова Должны ли отличаться программы обучения для руководителей крупного бизнеса и, например, малого?

И. Самолов Да.

Н. Самойлова Учат ли сегодня российские вузы управлению?

И. Самолов Нет.

Н. Самойлова Спасибо! В качестве темы программы мы заявили, что будем обсуждать изнанку обучения руководителей крупного бизнеса. Что такое крупный бизнес в России, чтоб мы с вами говорили на одном языке?

И. Самолов Если говорить о крупном бизнесе, то это традиционно организации, оборот которых составляет свыше 1 миллиарда долларов.

Н. Самойлова Какой период?

И. Самолов За год. То есть годовой оборот больше 1 миллиарда долларов. Неважно, нефтегазовая ли это компания либо IT-бизнес, телеком или что-либо еще. То есть если взять все-все-все компании, которые есть в стране – все нефтегазовые, все машиностроительные, военные организации и так далее, где есть выручка, все дочерние общества всех дочерних компаний – и посчитать, то таких компаний примерно 500 штук в России.

Н. Самойлова Я вас спросила в блице: «Может ли руководитель крупного бизнеса в какой-то момент времени позволить себе не учиться?». И вы ответили «да». Как определить этот момент времени, что я знаю уже все лучше всех?

И. Самолов Я думаю, что такого момента не наступит никогда. То есть все лучше всех он знать не может. Каждый руководитель наиболее эффективен в чем-то конкретном. Например, есть высокоэффективные переговорщики, которые хороши в том, чтобы добывать заказы или какие-то хорошие условия для своей организации. Они сильны в этом, но не столь сильны в административных каких-то навыках. И это компенсируется другими руководителями. То есть в целом история знает множество управленцев, которые не учатся или не учились, но они эффективны. Но можно покривить душой – сказать, что нет, таких нет. Конечно есть. И были, и есть.

Н. Самойлова А чему можно, вот прям раз-два-три, научить состоявшегося, скорее всего, состоятельного, статусного дядьку?

И. Самолов Всему. Если конкретно… Статусный дядька – это, наверное, вряд ли руководитель. Это человек, который уже, наверное, отходит от дел. То есть, как правило, руководитель – это человек, у которого большой прессинг в виде задач, целей. И он довольно такой активный и, наоборот, лучше и больше всех стремится что-то узнать новое. Как правило, проще всего работать с топ-менеджментом – генеральный, зам генерального (и даже крупнейших компаний бывают), чем с руководителями небольших IT-стартапов.

То есть топ-менеджмент в России крупных бизнесов – они вполне себе открыты, и они с удовольствием это изучают. Наиболее востребование темы – это оперативное управление, стратегическое управление и переговоры. Иногда какие-то точные моменты в зависимости от специфики. Ну, например, публичное выступление. Я думаю, вот такой ответ.

Н. Самойлова А что представляет из себя руководитель крупного бизнеса? Есть ли какие-то общие черты в портрете таких руководителей?

И. Самолов Ну, я думаю, что здесь, на самом деле, можно идти очень конкретно. То есть если крупный бизнес – это конкретный список организаций – 500 компаний, большинство из которых действительно нефтегазовые компании – я думаю, где-то более 200 (я имею в виду, если взять все компании, все дочерние общества тоже), нефтегазовые, машиностроительные компании, то есть вторым эшелоном идут, и какие-то другие, то руководители таких компаний – это, соответственно, 500 человек, то есть 500 генеральных директоров.

Если взять еще такой уровень как заместитель генерального директора, то есть классика – из где-то плюс-минус 7 человек, то можно предположить, что у нас в стране есть примерно 4000 конкретных людей с конкретным ФИО, которые управляют 80% от ВВП всей страны. И достаточно пройтись по этому списку, – его несложно составить, потому что все эти люди достаточно публичные либо информации на 99% можно найти, – то создастся некий такой портрет. То есть это, как правило, мужчина. Все-таки, к сожалению (или к счастью, не знаю), но это данность.

Генеральный директор – это мужчина, возраст: примерно 45-50 лет, который прошел достаточно большой путь от специалиста, долгое время работал директором департамента или замом генерального директора и является специалистом в какой-то области. То есть любой генеральный директор – это в какой-то момент бывший зам генерального директора по какому-то вопросу. Например, он бывший производственник или он бывший коммерсант, либо он бывший еще кто-то (буровик, например). И от его бэкграунда зависит то, каким он будет генеральным директором. Поэтому портрет такой можно назвать.

Н. Самойлова Если он был замом по бурению, условно говоря, у него был один набор компетенций, в которых он, скорее всего, был лучшим.

И. Самолов Да.

Н. Самойлова Потом он становится генеральным – возлагает на себя дополнительные функции, дополнительную ответственность, дополнительные компетенции должны появиться. И вот, как я спрашивала в блице, в какой момент времени он должен понять и принять решение, что все, стоп, мне не хватает?

И. Самолов Когда он не достигает целей бизнеса либо акционеры не довольны. То есть фактически задача генерального директора – чтобы цели бизнеса достигались и доход был выше, чем расход, грубо говоря.

Н. Самойлова Но когда акционеры не довольны, мне кажется, в этот момент уже поздно учиться.

И. Самолов Ну, генеральные директора – это люди, которые хорошо чувствуют такие тонкие материи. Я думаю, они предугадывают. Это вряд ли для них какой-то сюрприз: пришел – и проснулся в убытке. То есть это что-то такое, что уже очевидно за долгий период. Это раз. Во-вторых, генеральный директор и зам генерального – топ-менеджер, если его так назвать – он существенно влияет на управленческую культуру в целом в компании. Если вообще посмотреть карьеру руководителя в крупном бизнесе сейчас в стране, то кто это такой.

Это некий специалист, которому стали давать задачи и давать какие-то полномочия в виде людей, ресурсов и так далее. И откуда он знает, как нужно управлять? Да, в принципе, из ниоткуда. Все, что у него есть, это какая-то беллетристика, какая-то абстрактная литература, какие-то художественные фильмы, я думаю. Ну уж точно не какое-то высшее образование. И больше даже это та система и те руководители, среди которых он вырос. Любая рыба формируется с головы здесь. Поэтому каждый директор департамента смотрит на то, как себя ведет ЗГД, ГД, и точно так же транслирует это вниз.

Поэтому от того, как себя ведет генеральный зам, формируется вся управленческая культура в компании. Поэтому, в принципе, речь идет не только о том, как лично генеральный управляет компанией, а о том, как все его управленцы в компании действуют. Если посчитать, порядка 14% всех сотрудников любой крупной организации – это управленцы. Это только те люди, у которых в должности указано – «руководитель». Это зам начальника отдела и выше, не говоря уже о специалистах…

Н. Самойлова То есть когда мы говорим о руководителях крупного бизнеса, мы же говорим не только про генерального директора.

И. Самолов Нет.

Н. Самойлова Но и про ключевых руководителей каких-то подразделений, каких-то значимых отделов.

И. Самолов Да, конечно. То есть три уровня управленцев – это top, middle, low, то есть топ-менеджер, среднее звено и линейное звено. Чем топ-менеджмент, по идее, занимается – это разработка стратегии, управление компанией и ведение ключевых переговоров. Мидл-менеджмент – это реализация тех проектов, которые необходимы для того, чтобы стратегия работала успешно. И линейный персонал делает всю работу. Как они, по крайней мере, считают. И, на самом деле, эффективность бизнеса часто зависит даже не столько от идей и стратегии. В большинстве случаев они правильные. То есть все понятно, что делать, как правило, если очень грубо.

Н. Самойлова Чем кажется.

И. Самолов Чем кажется, да. То есть далеко не всегда и далеко не превалирующий процент каких-то неудач связан с тем, что было принято неправильное решение. Далеко не так. А из-за того, что это было не реализовано. А не реализовано потому, что неэффективно выполняются задачи, а это уже работа мидл и линейного звена. И это зависит тоже от первых лиц бизнеса.

Н. Самойлова У меня такой вопрос, может быть, немножко такой специфический. Поскольку я являюсь сама консультантом и не работаю с крупным бизнесом, поскольку маркетинг там не сильно нужен, то у меня всегда возникает вопрос. Окей, смотрите, я зам директора по бурению.

И. Самолов Окей.

Н. Самойлова Я понимаю, что директор вот-вот по каким-то причинам – это место станет вакантным. Я вижу свое количество конкурентов вокруг в виде таких же руководителей департаментов. Вот мне на стадии пока еще никого не назначили чему нужно ломануться и научиться, чтобы получить конкурентное преимущество?

И. Самолов Давайте рассмотрим. Представим себе этого человека, персонажа – директор, зам генерального, не важно. Человек по бурению, по логистике, кто угодно. И вот у него есть какие-то там видения, что, наверное, генеральный директор – это именно то, чем он должен заниматься. Нужно понимать, это в рамках одной структуры все находится, либо это часть какой-то большой системы. То есть если мы возьмем любую крупную нефтегазовую компанию, там же 50 или 100, или даже сотни предприятий. То есть наш самый известный машиностроительный холдинг – в нем 700 предприятий. И ротация происходит не только внутри одного предприятия, но и между ними.

То есть вопрос первый: ты хочешь стать генеральным директором на своем предприятии или ты хочешь стать генеральным директором вообще на одном из предприятий? И тогда нужно понять, кто принимает решение об этом. То есть понятно, что если на своем предприятии, то это акционеры. И вопрос: научиться-не научиться. Здесь двояко. То есть нужно влиять на решение, скажем так. Не всегда нужно чему-то научиться. Скажем так, любой генеральный директор, когда он стал генеральным директором, он не шибко-то изменился. То есть был замминистр, стал министром. Не произошло чуда.

Когда он был замминистром, он обладал всеми теми же знаниями и навыками, когда произошел вот этот момент подписания приказа о его назначении. То есть здесь вопрос в том, кто принимает решение, кто твой внутренний заказчик. Как правило, это либо собственники, акционеры предприятия, на котором ты работаешь, либо определенное вышестоящее руководство, которое находится в головном офисе. То есть я наблюдал картины… Я знаю одну крупную нефтегазовую компанию, очень крупную, у которой есть крупное производство, свыше миллиарда долларов оборот.

Генеральный директор – невероятно талантливый человек. Что значит талантливый? Это означает, что он меньшими ресурсами, меньшими усилиями добивается наибольшего результата, и цели его выполняются. Но так уж получилось, что он не очень-то сговорчивый и такой достаточно…как это сказать-то…

Н. Самойлова Жесткий.

И. Самолов Ну, по отношению к своему заказчику в виде генерального директора всей организации в целом не очень-то они и ладят. И не так давно ему пришлось покинуть компанию. То есть вопрос: были ли у него плохие управленческие компетенции? Нет, у него были блестящие управленческие компетенции. Нужно ли ему было чему-то учиться? Ну, здесь вопрос целей. А вот не договорился. То есть нужно всегда понимать, кто твой заказчик.

Н. Самойлова То есть, если переводить на маркетинговый язык, нужно снять данные со своего внутреннего заказчика, что он тебя ожидает или ожидает от этой позиции, и в зависимости от этого выбрать себе программу обучения.

И. Самолов Конечно. Нужно мыслить долгосрочно и уметь вести переговоры, договариваться. То есть нужно понимать, что все-таки, ну, конечно, ты очень умный человек и работаешь с другими умными людьми, со своим мнением, но ты же должен думать не о том, чтобы только свое эго обозначить, ты должен мыслить стратегически в этом направлении. Ну, если у него была цель показать какой он себя, то он ее выполнил.

Н. Самойлова Помните, в фильме «Москва слезам не верит» героиня Алентовой, будучи руководителем, говорила, что сложно организовать трех человек, а когда этих трех ты организовал, то уже остальное количество подчиненных не имеет значения. Так вот, отличаются ли руководители крупного бизнеса от руководителей малого и среднего? И, соответственно, отличается ли система их обучения и подход к их обучению?

И. Самолов Ну конечно руководители отличаются. То есть если взять крупный бизнес, то крупный бизнес – это система.

Н. Самойлова А малый без системы?

И. Самолов Малый – это творчество и куча опасностей. То есть в системе ты должен быть эффективен. То есть понятно, что у тебя должны быть… Технически все компетенции те же самые. То есть кто такой руководитель вообще, как суть? Мы любим говорить, руководитель – это тот человек, который водит руками, руками водитель. Но, по идее, это некая профессия, которая предполагает, что ты выполняешь максимальный результата минимальными усилиями и усилиями не своими. Чем больше ты делаешь сам, тем больше ты специалист. Чем больше выполняет твоя команда, тем больше ты руководитель. Это первый тезис.

Соответственно, твоя роль какая? Выполнять задачи, достигать цели. То есть чем больше задач и целей ты достигаешь, тем больше ты эффективный. Руководитель – это решатель задач. И теперь сравним типаж руководителя на крупном предприятии и на малом предприятии. На крупно предприятии у тебя появляются какие-то проекты, спущенные сверху, какие-то задачи и множество различных регламентов, стандартов, ограничений, которые ты должен творчески миновать, чтобы достигать результата.

То есть очень много внутренней политики, но при этом много безопасности, потому что если ты не выполнишь задачу, то она компенсируется чем-то другим. Предприятию крупному не интересна большая текучка, поэтому ты просто движешься дальше-дальше и имеешь свои какие-то сложности. На малом предприятии, как правило, любая задача жизненно необходима. То есть нужно обязательно сделать, иначе нам будет все очень плохо, и экономический эффект точно по нам всем ударит. Поэтому если ты делаешь все, то есть ты не просто специалист, маркетолог по SMM: «Вот я только этим занимаюсь». Неправда, ты делаешь все абсолютно…

Н. Самойлова Закат солнца вручную.

И. Самолов Да, да, да. То есть ты весь такой зонтичный. То есть твоя задача, чтобы все было сделано любой ценой. И никто уже не смотрим, что у тебя на визитке написано. Но, с другой стороны, ты чувствуешь лучше, наверное, бизнес, если честно, потому что ты прямо видишь результат своих действий. То есть ты видишь, что вот есть доход или есть какая-то эффективность или ее нет. А компетенции одни и те же, просто по-разному проявляются.

Н. Самойлова А как вы считаете, руководителя крупного бизнеса нет ли смысла на сегодняшний момент учить (именно учить) проектам по снижению бюрократизации ведения этого бизнеса? Или это неизбежный процесс для крупной компании?

И. Самолов Ну, смотря чему мы учим. То есть в целом мы учим тому, чтобы руководитель был более эффективный, решал больше задач. Вопрос бюрократизации – это вопрос не в личном представлении каких-то отдельных личностей, а вопрос в системе. Здесь нужно исправлять саму систему. То есть здесь нужно не столько учить, сколько инициировать проекты и внедрять их. То есть это уже такой консалтинговый подход, когда есть предприятие и очевидно, что есть отдел снабжения, они закупают какие-то детали и вовремя не передают на производство – все встало. Кого тут научишь? Тут нужно уже менять все это.

И если не научить, то научить то, как это поменять. А если говорить о каких-то таких вещах, как постановка задачи, мотивация, разработка стратегии – это то, что нужно всегда доносить до наших руководителей, потому что это их обязанность, это знать и уметь. И они должны делать это всегда.

Н. Самойлова Я вас спросила в блице: «Вы считаете, что на сегодняшний день уровень компетенций, знаний у руководителей крупных компаний высокий?». И вы, посомневавшись, ответили «скорее нет». Как тогда они дорастают до руководителей?

И. Самолов Посмотрим портрет. То есть это человек, который прошел через 90-е годы как специалист, старший специалист. Не скажу, что тогда была особо такая конкретная система что делать. То есть ты должен был демонстрировать какой-то результат, то, как ты это делаешь в своем представлении, в своем видении. Но зато ты нарастил на своей шкуре, что называется, ответственность, какие-то понятия, которые, кстати, очень необходимы, на мой взгляд, некий авторитет и какую-то команду высоколояльную. То есть, как правило, топ-команды, особенно которые прошли через многие годы, они очень крепкие.

То есть, на самом деле, это большой плюс. И лояльность взаимная высочайшая. Но по поводу того, насколько они высококомпетентны… То есть их менеджменту никто не учил, а когда они уже доросли, то все боятся их учить менеджменту, потому что они же генеральные, замы генерального. И как ты к нему подступишься? Он весь такой зверь. Но как только ты начинаешь с ним общаться, и, наоборот, он только в отчаянии желает получить эти знания, но не понимает где. А куда ему деваться?

То есть у него дикий прессинг, работает с утра до вечера, много часов, много дней, обстановка накаляется, НРЗБ какие-то сложности возникают. То есть он просто тащит на себе. И что? И к кому обратиться? ТО есть ему, на самом деле, на мой взгляд, нужна помощь. И нужно самостоятельно приходить с инициативой и помогать ему в этом.

Н. Самойлова О том, куда ему деваться, мы поговорим в следующем блоке программы. А сейчас прервемся совсем на чуть-чуть на короткий блок рекламы и новостей.

НОВОСТИ/РЕКЛАМА

Н. Самойлова Добрый день всем, кто присоединился к нашей программе только сейчас! Напоминаю, что вы слушаете проект «Бизнес наизнанку». И мой гость сегодня — Иван Самолов, исполнительный директор компании «Samolov Group». Иван, еще раз добрый день!

И. Самолов Здравствуйте!

Н. Самойлова Мы с вами в прошлом блоке остановились на вопросе, куда деваться и куда бежать руководителю компании для получения дополнительных знаний. А кто, с вашей точки зрения, исходя из вашего опыта, в компании вообще должен принять решение о необходимости обучения, выбрать программу, выбрать команду тез людей, которые будут учиться?

И. Самолов Скажем так, инициатором должен выступить генеральный директор, то есть внутренним заказчиком. А дальше – это либо отдел по развитию, либо служба персонала. По идее, это служба персонала, в чьей компетенции должно быть развитие сотрудников компании. Это не только младшее звено, но и генеральный директор, зам генерального директора. Ну и заказчиком должен стать генеральный директор. Нет ни у кого в интересах ввязываться в это высокоопасное мероприятие.

Н. Самойлова То есть рядовые сотрудники… Рядовые руководители, так скажем.

И. Самолов Ну, скажу так, даже директор по персоналу, который, по идее, часто имеет статус заместителя генерального директора, не всегда у него есть желание проявлять инициативу, заниматься обучением топ-команды, потому что это сложно и высокорискованно.

Н. Самойлова Высокорискованно именно для директора по персоналу?

И. Самолов В том числе, конечно, для него, да.

Н. Самойлова С точки зрения удовлетворенности?

И. Самолов Конечно, да.

Н. Самойлова А как с этим бороться?

И. Самолов По одиночке начинать заниматься обучением каждого из них, чтобы втягивать и получать каких-то внутренних НРЗБ. То есть когда ты делаешь что-то сразу большое, то высок риск, что эта провалится идея. Если лично генеральный директор начнет первым проходить обучение, он своим примером все-таки покажет это, прощупает и поймет, что необходимо. Потому что он все равно является экспертом в теме управления, того, как это должно работать на его предприятии. И станет инициатором и внутренним заказчиком. То есть по одному человеку.

Н. Самойлова А генеральный директор должен учиться вместе со всеми своими руководителям?

И. Самолов С топ-командой, да. ЗГД, да.

Н. Самойлова А вы не сталкивались с ситуацией? Потому что я в своей практике сталкиваюсь с ситуацией: как только появляется на какой-то стратегической сессии генеральный директор, то все, что мы продиагностировали до этого, и суд сотрудников превращается в такой счастливый панегирик – проблем нет, мы все счастливы, мы все тут команда и дружба. Вот в каких случаях генеральному директору целесообразно принимать участие в обучении, а для каких ситуаций, например, у крупных компаний вы бы не рекомендовали?

И. Самолов Ну, если этот генеральный директор высокоавторитарный и топ-команда для него – это просто продолжение его рук, то понятно, что если ты проводишь обучение совместное, то действительно ты просто занимаешься обучением генерального, и все молчат. Тогда в таком случае действительно стоит заняться отдельно обучением замов и генерального. То есть все же ситуации достаточно уникальные. Но в большинстве случаев высокоэффективные, крупные предприятия…

Ну, сейчас в стране уже не так много авторитарных руководителей, как может показаться. То есть это скорее средний, малый бизнес. Еще когда человек на себе тащит… То есть невозможно тащить на себе предприятие, завод какой-то в 10-20 тысяч человек, будучи авторитарным. Ты просто не вывезешь это. То есть тысячу человек еще можно как-то, но 10-20 – нет.

Н. Самойлова С вашей точки зрения и вашей практики, какие форматы обучения более эффективные? Корпоративные, например, когда вы учите всех руководителей одной компании на их кейсах, на их боли, на их задачах, понимая общую стратегию? Либо другой вариант, когда директор по HR, например, выбирает определенные открытые форматы обучения и отдельных специалистов направляет на получение знаний и каких-то новых компетенций именно по их направлению?

И. Самолов Ну, обычно начинается все со второго. То есть это и есть, в принципе, стратегия такого вхождения в эту тематику. То есть подбирается некая программа для одного директора, ну, наиболее открытого к этому, более направленного на саморазвитие. И потом он становится первым человеком, который станет основой того коллектива участников, которые будут проходить все это вместе. Но в итоге, наиболее эффективный формат, конечно, корпоративный. Потому что мы должны не просто развивать компетенции каждого в отдельности, а должны формировать топ-команду, то есть решать многие проблемы даже на уровне коммуникации.

Потому что на топ-уровне не так много регламентов, а много каких-то взаимных тонких материй, моментов, чтобы они могли общаться. И чтобы там всплывали вопросы, которые можно было бы решать уже по решению бизнеса. Наиболее эффективное – конечно, корпоративное, всей группой.

Н. Самойлова А как вы в своей деятельности, – может быть, слово не очень корректное, – боретесь с таким понятием как амбиции топ-менеджера, что сейчас я приду на открытый тренинг, и вот там будут люди, которым надо что-то знать, а я такой умный и я придя покажу, что я чего-то не знаю?

И. Самолов Таких ситуаций очень мало, как ни странно. Опять же, чем хорош крупный бизнес. Малый и средний бизнес в этом плане сложнее. Там очень важная личность руководителя прям как личность. То есть местный Стив Джобс. Вот он как-то это сделал, сделал какую-то айтишную программку, теперь у него все поперло. И у него какая-то нефтегазовая компания что-то заказала, и вот он как провидец может все. Вот такой предприниматель.

Собственно говоря, с предпринимателями-собственниками сложнее работать, чем с наемными руководителями. А когда ты работаешь с наемными руководителями, как правило, они чуть более в хорошем смысле слова этого отшлифованы. И они направлены все-таки на эффективность. Ну, понятно, что есть какая-то природа человека. И просто необходимо с ней работать. Любое обучение в чем заключается? Тебе необходимо развить компетенции человека.

То есть каждый из нас в рамках любой системы (неважно, государственной или коммерческой, некоммерческой) – это, как в компьютерной игре, набор компетенций, вещи, которые ты умеешь делать. И в одном месте ты хорош в одних вещах, в другом – в других. И всегда нужно задавать себе вопрос. То есть руководитель высшего звена. Какие у него должны быть компетенции? Некий исчерпывающий список (не более, как правило, 10). Ну вот мы определили.

И, например, он должен быть направлен на результат, ответственный, обладать лидерскими способностями, стратегическим мышлением, знанием высоких технологий. Твоя задача – развить эти компетенции. Ты выбираешь определенные. Тебе нужно, первый шаг – показать ему его же уровень компетенций, то есть со стороны. Ну, в каких-то ситуациях, имитирующих реальную управленческую деятельность.

Н. Самойлова Это тренинговая деятельность. То есть игровой формат. Условно игровой.

И. Самолов Да. Но он наиболее эффективен, когда работаешь с топ-менеджером. То есть им нужно очень быстро показать их срез компетенций, чтобы они сами его поняли, и показать, как можно быть лучше. Дать какие-то методики – может быть, какие-то универсальные, может быть, какие-то разработанные специально под задачи – и вместе с ним это отработать. Либо это в кейсах, либо это в реальном проекте. То есть даже в ходе реального проекта можно у человека развить компетенции. То есть ты выступаешь в роли консультанта, совместно решаешь какие-то задачи и по ходу этого его учишь. Тоже есть такой формат.

Н. Самойлова А в рамках открытых семинаров, например, в вашей компании встречаетесь ли вы и как с этим бороться, если встречаетесь, когда встает вопрос о том, что я не готов при других руководителях других компаний обсуждать какие-то вопросы, потому что это конфиденциальная информация?

И. Самолов Ну, тогда они называют себя иначе. То есть бывают такие ситуации. Особенно, когда работаешь с государственным сектором, там, где все более чувствительно к таким моментам. Организации-инкогнито, например, либо подбирается состав участников, где похоже. Подбираются специально представители государственного сектора. Например, губернатор вместе с другим. Заранее все это аккуратно прощупывается, чтобы они могли относительно открыто решать свои проблемы НРЗБ. А там, где они не захотят открываться, они сами уже смогут понять, как поступить лучше.

Н. Самойлова Скажите, пожалуйста, вот в моей, например, тренинговой деятельности, которой все меньше и меньше, всегда возникает такой вопрос, что когда есть базовая программа курса и когда ты входишь в корпоративный тренинг, то она должна быть адаптирована четко под цели и задачи маркетинга и продаж конкретной компании. С управлением – это более стандартная ситуация? Потому что вопрос компетенций… Как быть эффективным – неважно, в чем ты эффективен. Как быть зажигалкой – это другая программа. Вы адаптируете программы под разные компании или нет?

И. Самолов Вот есть типы программ обучения, где требуется высочайшего уровня адаптация. Я уверен, что все, что связано с маркетингом, необходимо адаптировать, потому что маркетинг, на мой взгляд, основа его – это продукт. Когда мы говорим об управленческой деятельности, если говорить об оперативном управлении, а не о стратегическом… То есть в стратегическом возникает, потому что такие вещи как рынок, продукт, конкуренты.

Если говорить об оперативном управлении, с чего лучше всего и начинать, там существуют более универсальные инструменты, с которых можно и начать войти. А адаптация должна происходить уже в дальнейшем как раз на уровне корпоративной культуры, на уровне как раз тех вещей, которые только что назвал.

Н. Самойлова Я вас спросила в блице: «Личной эффективности всех можно научить?». И вы ответили «да». Допустим, мы обучили человека личной эффективности. Он эффективен.

И. Самолов Что бы это ни значило.

Н. Самойлова Да. Прошло какое-то время. Он поработал. И в определенный момент выгорел. Ну, не знаю: устал, надоело то, чем он занимается, жена от него, может быть ушла. Ну, по разным причинам выгорают топ-менеджеры, неважно, малого, среднего или крупного бизнеса. У всех проблемы-то бытовые примерно одинаковые на разном уровне. Вот в тот момент, когда руководитель видит, что его крупные руководители второго уровня начали выгорать либо теряют эффективность, притом что они были эффективны, ему рекомендация: куда их нужно направить, нужно ли их учить, нанимать коучей? Как вы в этих проектах решаете данные вопросы?

И. Самолов Здесь два уровня. Первый уровень – это касательной компетенций. Вот смотрите, допустим, мы научили его неважно чему: личной эффективности, управлению, чему угодно. По идее, изначально это должно быть заложено в системе управления. Проблема российского бизнеса, которая решается, в том, что система управления, оперативная и так далее, она не соответствует тем компетенциям, которые мы развиваем в человеке. То есть мы ему говорим одно, что ты должен делать так-то, так-то, так-то. А потом он приходит к себе на производство, а там все по-другому. И система начинает бороться.

То есть, по идее, мы должны идти с двух сторон: нужно и систему исправлять…все эти новомодные вещи, которые сейчас внедряются. Они не такие уж и новшества как внедрение каких-то НРЗБ и так далее. То есть когда, например, создается система, роли, где четко прописана ответственность, и ты понимаешь, как себя вести. И более того, даже необязательно развивать твои компетенции. Сама система в тебе их развивает. То есть у тебя начинает возникать понимание роли. То есть это одна тема. Поэтому нужно идти с двух сторон. Касательно того, что выбирает-не выбирает руководитель.

Конечно же, суть любой организации, насколько бы она ни был автоматизирована… Вот сейчас очень много говорят про безлюдное производство. До сих пор нет ни одного предприятия, которые было бы более эффективным в безлюдном режиме, чем аналогичное предприятие с людьми. Да, это будет происходить. Но суть любой организации – это работа людей. И человеческая природа такова, что действительно происходят вещи, которые вы назвали – люди выгорают.

И это должно быть в обязанности непосредственного начальника, руководителя заниматься такими вещами, как мотивация, работа с людьми, мотивационные сессии со своими подчиненными. Если у него не хватает на это компетенций, это все равно должно быть в его фокусе внимания. Коуч это либо это какой-то общий приятель, знакомый – это неважно как он это сделает. Но это обязанность генерального, чтобы его зам… Если он считает, что зам должен остаться, и нет у него какой-то другой цели, то он должен беспокоиться об этом вопросе.

Н. Самойлова Спасибо, Иван большое. Напомню, что гостем программы «Бизнес наизнанку» был Иван Самолов, исполнительный директор компании «Samolov Group». Мы с вами услышимся в это же время ровно через неделю и поговорим об изнанке автоматизации бизнеса. Не пропустите. С вами была Наталья Самойлова. До скорой встречи!



Загрузка комментариев...

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире