Некоторое время назад ко мне обратилась главный редактор московского журнала по управлению (наш бывший клиент) с необычной просьбой: «Я еду по своим делам в Нижний. Можете посоветовать кого-то из нижегородских клиентов, чтобы я заодно могла взять у него интервью?»

Я пообещал поговорить с одним интересным директором, при этом еще отличным конструктором — будучи уже директором, он продолжал находить оригинальные технические решения для компании. Фирма занималась производством полуавтоматического и автоматического оборудования для производства ПЭТ-тары (бутылки для воды, пива и даже косметики). Отделы и цеха этого небольшого машиностроительного предприятия располагались на арендованных площадях бывшего НИИ, в котором я сам проработал 16 лет в советское время.

Когда я начинал работать с этой компанией в качестве консультанта по управлению (по теме стратегии), я сначала познакомился с главными участками, где шла разработка и производство мелкими сериями нового оборудования . Меня привлек участок, где стояла линия готового, произведенного фирмой, оборудования, но она не «прохлаждалась» в упаковке — на ней производились бутылки, чему я был сильно удивлен.

Директор мне пояснил:

— Да, это готовое к отгрузке оборудование, но мы его продолжаем испытывать в «боевых условиях». Все выявленные недоделки устраняем до отгрузки оборудования покупателям нашего оборудования.

Я был удивлен:

— Примерно так, насколько мне известно, поступают крупные японские предприятия. Правда, они проводят испытания нового оборудования, для выявления недостатков, прямо на территории своих заказчиков. Вы работаете почти как японцы. А куда деваете произведенные бутылки?

— Не все готовы купить наше оборудование, оно достаточно дорогое. Если требуются не очень большие партии бутылок, их покупают у производителей ПЭТ-тары, у кого стоят наши машины или машины наших конкурентов. Ну, мы договорились, чтобы покупали и у нас. И хотя производство бутылок малорентабельное — находится на уровне безубыточности, это позволяет значительно повысить надежность наших машин. Наши первые машины работают уже 10 лет и не ломаются — происходит лишь запланированная замена изнашиваемых деталей.

После звонка редактора журнала, я встретился с нашим бывшим клиентом. Рассказал о возможности получить бесплатную рекламу — дать интервью.

Директор мне с грустью ответил:

— К сожалению, у нас больше нет линии, где бы испытывали наше оборудование в реальной работе. Спрос на нашу продукцию вырос, мы начали продавать оборудования еще и в страны Латинской Америки, правда, под торговой маркой иностранного дистрибьютора. Ну и при возросшем спросе распродали всю линию, где производилось испытание оборудования в «боевых» условиях.

  • Получается, — заметил я, — вы потеряли свое главное конкурентное преимущество — высокую надежность ваших машин. А вы можете вернуться к старой схеме работы?

  • Уже не получится. Когда мы продали «с колес» все наши машины, мы подвели наших заказчиков ПЭТ-тары, и с нами никто больше работать не будет по поставкам бутылок.

Интервью, таким образом, не состоялось.

Чубайс, отвечающий за корпорацию РОСНАНО, занимался инновациями. Но для постановки инновационной экономики сначала нужно наладить массовое производства качественных продуктов, а это, без улучшения практики управления до уровня западных конкурентов, невозможно. А улучшение практики управления — это совсем другая задача.

Поэтому мой прогноз неутешительный — его преемника также ждет неудача.

Более подробно см. Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы




Загрузка комментариев...

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире