taxchidi

Христо Тахчиди

11 ноября 2012

F
Начало нового века в офтальмологии ознаменовалось появлением новых искусственных хрусталиков. Принципиальная особенность их заключалось в том, что они были «мягкими», т.е. материал, из которых они изготавливались, был мягким, и это позволяло их сгибать (складывать). Сложенный хрусталик уменьшался в размерах, и это давало возможность ввести его внутрь глаза через разрез в 2-3 раза меньше классического.
Должен сказать о том, что первый такой хрусталик был предложен у нас в МНТК «МГ». Лицензия на его изготовление была продана в США в середине 90-х годов. И с этого момента началась борьба за признание этого технологического решения, которое затем стало господствующим в новом веке.
Развитие этого семейства хрусталиков зависело от разработки более тонкого и эластичного материала, дающего возможность получить еще меньшие размеры при складывании и при этом не теряющего свои оптические свойства. В результате исследований удалось получить современный хрусталик, который сворачивается в трубочку и вводится в глаз через прокол в 1,6 мм.
Этот прокол в 6 раз меньше старого классического разреза. Он, настолько мал, что не требует наложения швов. Также как не зашивается кожа после обычной инъекции иглой с шприцом. Введенный таким образом в глаз хрусталик, вследствие эластичности материала разворачивается и укрепляется в оптической оси глаза.
Наступило новое время – время малых проколов (разрезов), время бесшовной хирургии. После тяжелых 90-х по этим технологиям мы начали отставать от активно прогрессирующих в этом направлении ведущих стран мира. Нужно было догонять, и необходимо было грамотно решить эту непростую задачу.
Напомню, в этот период основные наши силы были брошены на выход из банкротного состояния, расчет с долгами, налаживания хозяйства и т.п. Но поднимать организацию, не выходя на современный мировой технологический уровень, для меня было неприемлемо. Мне нужна была лучшая клиника, в которой можно предложить пациенту все самое передовое и чувствовать себя профессионалом. Ради этого стоило бороться!
Задача сводилась к тому, что нужно было имеющимися ограниченными средствами попытаться обеспечить прорыв. Для меня самое главное в решении подобных задач — это люди. Была подобрана небольшая группа более «продвинутых» микрохирургов, перед которыми была поставлена задача освоить эти технологии.
Нужно было новое оборудование, но средств на его приобретение было мало. В решении этого вопроса помогла моя профессиональная репутация в среде фирм-производителей. На офтальмологическом рынке было хорошо известно, что «договориться» со мной можно только одним способом — снижением цены. При этом также было известно, что если я взялся за технологическое перевооружение, то это будет обязательно сделано — и сделано масштабно. Сначала в — головной организации, а затем — во всей системе МНТК. А то, что становилось технологическим стандартом для МНТК, скоро перенималось и остальной офтальмологической службой страны.
Благо, МНТК всегда была открытой системой, которая щедро делилась своими новыми технологиями. Как генеральный директор я очень настойчиво отслеживал это, так как всегда был убежден, что общий технологический подъем в специальности, является лучшей профилактикой от застоя. Своим я всегда говорю: «Нужно постоянно чувствовать дыхание конкурента за спиной и понимать, что лидерство обеспечивает только движение вперед».
В бизнесе существует известное правило: чем больше объем продаж, тем ниже можно опустить цены. Но при небольших объемах продаж снизить цену — это «высшая математика». Для этого нужно чувствовать признаки потенциального возрастающего спроса на рынке и уметь прогнозировать будущие объемы продаж. Российский бизнес этой наукой владеет плохо, но на офтальмологическом рынке мне удалось аргументированно доказать некоторым фирмачам правильность моих прогнозов. Они поняли, что, вхождение на рынок вместе с МНТК, дает большие преференции в будущем, и это, стратегически, совсем иная ситуация, нежели просто «продажа прибора». В результате первые сделки удалось провести на условиях «два прибора по цене одного». Так появился стартовый набор оборудования, и мы начали движение к прогрессу, за которым неумолимо наступил период роста продаж.
Наша небольшая «продвинутая» группа микрохирургов достаточно быстро освоила новые технологии и, естественно, возникла потребность распространения нового на остальных врачей. Это послужило одним из основных импульсов в создании микрохирургического тренажерного класса, в котором можно было на изолированных глазах животных (свиных) быстро освоить микрохирургические навыки этих технологий. Благо у меня был подобный опыт работы в Свердловске, и я хорошо знал, что для этого надо делать.
В 2002 году, при активном участии фирм-производителей, нам удалось создать первоклассный тренажерный класс, который зеркально повторял современное рабочее место микрохирурга. У врачей появилось возможность учиться новым технологиям и отрабатывать «в условиях, максимально приближенных к боевым» до 95% хирургических навыков по имплантации мягкого искусственного хрусталика.
Следующим шагом, направленным на стимуляцию освоения новых технологий, было введение системы материального премирования врачей за качественную хирургию новыми методами. Размер таких премий достигал до 40% ежемесячной фактической оплаты труда.
Таким образом, мне удалось добиться результата, когда более 50% пациентов оперировалось новыми технологиями. В этой ситуации пришло время включить административный ресурс. На очередной врачебной планерке я взял слово и сказал, что условия для полного перехода к новым технологиям созданы. Есть нужное оборудование, тренажерная система обучения, специалисты у которых можно учиться. Поэтому, в течение ближайшего года, все должны перейти на новые технологии, а кто этого не сделает, будет переведен на другую — нехирургическую работу.
Через год никто даже не вспоминал о старых технологиях, и началась активная работа по переходу на эти технологии наших филиалов. Несколько лет спустя, мы достигли уровня ведущих стран и начали двигаться параллельными с ними курсами.
В этом временном периоде были разделы офтальмологии, где мы опережали западных коллег -например в микрохирургии глаукомы, или были на равных — например, в витреоретинальной хирургии. В 2003 году появилось новое оборудование для витреоретинальной хирургии, которое позволяло заменить разрезы в этом виде хирургии на бесшовные проколы. Диаметр прокола равнялся 0,5 мм. Началась бурная дискуссия в мировом офтальмологическом сообществе: о том, хорошо это или плохо?
Дело в том, что витреоретинальная хирургия, это эндоскопическая хирургия внутри глаза. Она впервые позволила нам добраться до сетчатки, зрительного нерва и других структур, находящихся в глубоких задних отделах глаза. Добраться до них снаружи мешали костные структуры лицевого черепа. И вот, наконец, удалось через микроразрезы войти внутрь глаза и достичь этих областей.
Теперь представьте себе шар диаметром 2,4 см (средний диаметр глаза). В нем делается микропрокол в 0,5мм и через этот канал проводится внутрь глаза микроинструмент для манипуляций. Естественный вопрос: а инструмент еще меньше? Конечно! И вот, началась широкомасштабная научная дискуссия: а можно ли работать в глазу в таких микроизмерениях и т.д.? Стоит ли вообще этим заниматься и не ведет ли это нас в тупик?
Должен отметить, что как микрохирург я углубленно занимаюсь этой областью с 1980 года и являюсь ведущим специалистом этого раздела микрохирургии глаза. Мое первое впечатление от этой концепции было тоже настороженным и прежде, чем я начал серьезно изучать это оборудование, прошел год. Но уже в 2005 году я полностью перешел на это оборудование и начал разрабатывать на нем новые технологии. Мне достаточно быстро стало понятно, что это прорыв в данной области микрохирургии глаза. Новая техника позволяет значительно уменьшать травматизм, наносимый операцией. Для меня стало совершенно очевидно, что, в ближайшее время, должно появиться более тонкое оборудование, которое — в силу еще меньшего травматизма — позволит вмешиваться в болезненный процесс на еще более ранних стадиях. И, таким образом, манипуляции, доведенные до уровня микрон, смогут останавливать болезнь в самом начале. В этих случаях, мы сумеем возвращать больше зрения и лечить тяжелых больных, которые ранее считались безнадежными.
МНТК, ускоренными темпами, перешел на новые технологии. В 2010 году на Европейском конгрессе офтальмологов западные коллеги с гордостью говорили о том, что в ведущих странах Европы уже 40% операций проводится через прокол в 0,5мм. И когда прозвучал наш доклад, в котором мы показали результаты выше 90%, это вызвало шоковую реакцию. Это стало возможным, прежде всего, благодаря умению лидера прогнозировать будущее и тому отлаженному механизму внедрения новых технологий, который нам удалось выстроить.
В 2010 году, как я и предполагал, появилось оборудование голландской фирмы диаметром 0,33мм и пока все спорили хорошо это или плохо, я провел первые операции с этим оборудованием. Как потом оказалось, параллельно со мной это же сделал мой японский коллега — профессор Ошима. В 2011 году я пригласил его к нам на ежегодную международную конференцию, где мы обменялись опытом. Коллеги из других стран с большим вниманием слушали наши сообщения, задавали много вопросов и уже не удивлялись нашим достижениям. К этому времени ведущие специалисты МНТК уже до 10% операций проводили через новый, сверхмалый, на тот момент, прокол.
В сентябре этого года, на Европейском конгрессе, одна из фирм показало мне оборудование с диаметром 0,12 мм, но в моей нынешней ситуации, к сожалению, я лишен возможности двигать прогресс дальше. А для дальнейшего развития офтальмологии в нашей стране это абсолютно необходимо. Нам важно держаться на переднем краю прогресса для того, чтобы быть конкурентоспособной страной, с развитой офтальмологией. Периодически, некоторые средства массовой информации призывают к сбору средств на лечение российских пациентов за рубежом. По офтальмологии таких просьб нет, и это, во многом, заслуга МНТК.
Работа на самом высоком мировом уровне позволяет чувствовать себя мастером, специалистом высокого класса. Это — ни с чем не сравнимое чувство, которое является основным для настоящего профессионала. Выход на эту орбиту является очень важным стимулом для людей, выбирающих профессионализм, как один из основных приоритетов в жизни. Именно с такими людьми можно обеспечивать прогресс в специальности, и выводить страну в лидеры высоких технологий.
03 ноября 2012

Банковское дело

В марте 2002г. едва оправившись от стартовых проблем и рассчитавшись с долгами, мы неожиданно получили повестку в суд.

Наш вечно настороженный в эти годы юрист отправился выяснять очередную причину. Вопрос оказался далеко не тривиальным. Лондонский Королевский Суд Великобритании своим решением от октября 2000 года (через пять месяцев после гибели С.Н.Федорова) постановил, что МНТК «Микрохирургия глаза», как якобы гарант сделки, должен заплатить невозвращенные кредитные долги некой Фирмы, взятые у Банка (зарубежной дочерней структуре Центрального Банка СССР).

В общей сложности, необходимо было заплатить кредитные долги на сумму 22,3 миллиона долларов, с процентами и пеней получалась довольно кругленькая сумма. Это значительно превышало наш годовой доход. Вот такое решение лондонского суда поступило в суд Российской Федерации для его признания и исполнения.

К подобным сюрпризам я уже начал привыкать, но этот, бесспорно, отличался от остальных. Далеко не каждый день получаешь вести из Королевского Суда Великобритании, поэтому напряжение достигло высокого предела. И, конечно, мало кто знал, с какого конца подходить к решению этой проблемы.

Начали, как обычно, с главного вопроса: что за сделка и каким боком к ней причастен МНТК? Из-за давности времени, не все детали этой истории удалось полностью восстановить. Но из того, что было обнаружено, складывалась следующая картина.

В 1988 году некая Фирма (как оказалось позже — из серии «однодневок») взяла кредиты на сумму 22,3 миллионов долларов. Кредиты были выданы в Лондоне зарубежной дочерней структурой ЦБ. В качестве гарантии Фирмой было представлено гарантийное письмо на бланке государственного учреждения МНТК «МГ», подписанное одной подписью тогдашнего руководителя. Каким образом дочерняя структура ЦБ, имевшая советский менеджмент, выдала кредит неизвестной Фирме и как она могла принять гарантию от госучреждения (по закону не имевшего на это права), да еще без второй (финансовой) подписи, и без печати (обязательных для госучреждений) остается загадкой.

Но, тем не менее, деньги благополучно ушли и, как-то, особенно не кого не беспокоили в течение многих лет. И вдруг, 12 лет спустя, в ноябре 2000 года, через пять месяцев после гибели С.Н. Федорова, в Лондоне, без участия представителей МНТК, был проведен суд. На котором было принято решение, что, поскольку, Фирма, взявшая кредиты, исчезла и не вернула Банку деньги, расплачиваться за нее должен сохранившийся гарант (т.е. МНТК). Таким образом, решение лондонского суда появилось в суде Российской Федерации для прохождения юридической процедуры его признания и исполнения.

Что двигало людьми, которые вытащили эту историю из «нафталина», догадаться не трудно. Не стало большого, авторитетного лидера — Федорова и, в его отсутствие, можно еще раз попробовать добраться до собственности МНТК «Микрохирургия глаза» или, на худой конец, потрясти компенсацию с Российского государства.

Курьез заключался в том, что, согласно международному юридическому праву, признание и исполнение судебных решений между государствами возможно только при наличии соответствующего взаимного договора между этими странами. Договора между Великобританией и Россией (СССР), за всю историю существования этих стран, не было. Наши юристы зарылись в судебную практику царской России, СССР и современной России и не нашли не одного подобного прецедента. И, как написано в учебниках, в таких случаях дело не подлежит юридическому рассмотрению.

Однако мы живем во времена активных перемен. Только что (на тот момент, конечно), с большой помпой, отшумели боевые 90-е годы, и «далеко продвинутая» судья первой инстанции, видимо, решила войти в историю юридического права, создав первый в мире прецедент в этой области. Решение Лондонского Королевского Суда было, таким образом, признано и принято к исполнению на территории Российской Федерации. Нашим оппонентом выдали исполнительный лист, а уже на следующий день были заморожены счета учреждения в Москве и в нескольких филиалах других городов. В результате, мы, в одночасье, столкнулись с ситуацией: больные лежат на операционных столах, а заплатить за хирургические расходные материалы невозможно.

Пришлось срочно создавать штаб по спасению МНТК «МГ». Мы подтянули общественность, прессу, органы власти, в  Москве и через наши филиалы — в регионах. Для справедливости, должен отметить, что существенную помощь нам оказало профильное министерство, во главе с министром. В то время, министерство еще беспокоило состояние здоровья населения страны. Они хорошо понимали, чем грозит потеря такой суперсистемы, как МНТК, который обеспечивал половину офтальмологической помощи страны.

Общими усилиями, через отдельное судебное решение, нам удалось приостановить исполнение. Счета временно разморозили, и мы смогли продолжить работу по оказанию офтальмологической помощи на всей территории страны.

Понятно, что противоположная сторона тоже не дремала. Ресурсные возможности банковской системы не нуждаются в объяснении, поэтому продолжение судебного процесса было не очень простым и длилось в течение 3-х лет. За это время, мы дважды вынуждены были пройти по всем инстанциям суда, и только принципиальная, профессиональная позиция Коллегии Высшего Арбитражного Суда не дала состояться этой афере в отношении МНТК.

В конце концов, нам удалось выиграть дело, после подачи встречного иска по признанию ничтожным «гарантийного письма». В этом нам очень активно помогла прокуратура, которая не формально, и очень компетентно, отнеслась к своим обязанностям по защите государственного имущества.

Подобные ситуации крайне неприятны, особенно когда тебе приходиться поднимать с колен рухнувшее предприятие. Неприятны они по факту, но во много раз — по сути, когда сытые и довольные жизнью, вместо того что бы помочь в тяжелое для организации время, пытаются на беде нажиться. Гнилая жизненная философия.

Но все истории, в том числе и негативные, имеют свою положительную сторону. Нужно только уметь ее увидеть. Наша история дала нам возможность близко познакомиться с судебной и правоохранительной системами, получить опыт борьбы, которые нам сильно пригодились в будущем, проверить свою молодую управленческую команду и коллектив на прочность. Но самое важное: я убедился в том, что на всех уровнях власти можно было найти неравнодушных людей. Их было мало, но они — были, а это значит, что был шанс добиться справедливости. И именно поэтому, в упорной борьбе, мы сумели ее добиться.

После такого, иногда кажется, что пройден тот последний Рубикон, за которым можно будет, наконец, заняться главным делом — лечить людей. Но очень скоро начинаешь понимать, что это только очередной этап борьбы под названием жизнь. Помню, отец в детстве говорил, когда в дом приносили младенца, и он начинал требовать кормление: «Слышишь: он начал свою борьбу за жизнь, и борется он тем, чем может в этом возрасте – голосом».

Так, что впереди нас ожидали не одна подобная история. И еще неоднократно приходилось отстаивать право МНТК на жизнь и возможность дарить людям свет.

Как мне сказали правоведы, это дело стало одним из примеров, которые используют преподаватели юридических институтов при изучении будущими юристами вопроса признания и применения судебных решений других стран. Вот так мы вошли в историю российского юридического права.
Будучи директорами филиалов, мы нередко собирались в головной организации в Москве на различные собрания, совещания и т.п. Мне казалось, что, в целом, представление о положении дел в Москве у нас было. Но то, с чем мне пришлось столкнуться, говорило о том, что нам была видна только «верхушка айсберга». Картина открывшаяся «под водой», значительно отличалась— и далеко не в лучшею сторону.

Безусловно, это было связано с несколькими факторами:
1) беспредел 90-х годов,
2)уход С.Н.Федорова в политику и соответственно отсутствие должного управления,
3) и конечно затянувшаяся пауза (7,5 месяцев) после гибели Федорова до назначения нового ген. директора.

Разруха пронизывала практически все, и нужно было срочно налаживать хозяйство, начиная с самого примитивного. Порой доходило до абсурда. Например, не было элементарных базовых документов. Вскоре после начала работы, закончилась очередная лицензия на медицинскую деятельность. Нужно было получить новую, а для этого, как у нас принято в стране, необходимо было представить тележку бумаг. Одна из них — это документы БТИ на основное лечебное здание. Выяснилось, что эти документы были потеряны еще в начале 90-х годов. Ну а восстановить их – это, конечно, «маленький подвиг», а с героями у нас, как обычно, «напряженка». Пришлось провести «воспитательную» работу и через несколько дней обычный сотрудник сумел, даже без великих проблем, получить в архивах БТИ дубликаты нужных документов. Оказалось, что все возможно — нужно только очень захотеть.

Подобная ситуация с документами отмечалась практически повсюду, куда приходилось углубляться по разным вопросам. В результате понадобился не один год и не одно разбирательство, включая судебные для того, что бы привести документы в реальное правовое пространство.

С.Н.Федоров был известным новатором, и ему разрешали разные эксперименты. Поэтому вокруг головной организации в Москве было не одно дополнительное хозяйство с множеством сюрпризов.

Одно из таких хозяйств — знаменитая на всю страну экспериментальная сельскохозяйственная деревня («Протасово-МГ») с совершенно реальными посевами, коровами, конюшнями, породистыми лошадьми ….. по документам оказалось практически полностью виртуальной. Ее оформление было начато в начале 90-х годов, как самостоятельного юридического лица и хозяйствующего субъекта, но, по неясным причинам, остановилось на середине пути. В результате де факто деревня есть, а де-юре ее нет. Но животных ежедневно надо кормить, персоналу платить зарплату и т.д.

Что делать? Срочно ищем сохранившиеся документы, восстанавливаем отсутствующие и начинаем десятилетний марафон по установлению права собственности, оформлению хозяйствующего субъекта, выведению земель из сельхозоборота, ведем оформление права собственности на недвижимость и т.д. Параллельно с этим, нужно было наладить современное ведение хозяйства и вывести его из убыточного в самоокупаемое.

Подобные процессы никогда не проходят на благоприятном, спокойном фоне. В таких ситуациях всегда находятся «друзья» желающие поживиться институтским (государственным) добром. Такие «лица» обычно всплывают как раз в кризисной обстановке.

До моего назначения, после гибели Федорова, много добра удалось им  растащить. «Раскатали губы» и на деревню. Уже все было у них поделено, и определилась группа будущих «хозяев», ворье-то у нас в стране упертое, да и наглости им не занимать. Так что история восстановления прав МНТК на «Протасово— МГ» не было легким. Пришлось выдержать не один бой. В том числе с применением правоохранительных органов и судебных разбирательств. Сейчас это современная самоокупаемая самостоятельная организация, входящая в МНТК «Микрохирургия глаза» в качестве дочерней структуры со 100% государственной собственностью.

И так — куда ни ткни — везде были огромные документальные «плеши», за которыми тянулись длинные «хвосты», вплоть до уголовных. И если бы были только проблемы с документами!

При углубленном знакомстве со структурами головной организации, на ее площадях были выявлены несколько частных юридических лиц. Оказалось, что большинство из них, в недалеком прошлом, были подразделениями МНТК. И вот как-то вдруг некоторые из них превратились в личную собственность ряда «прогрессивных товарищей», в ближайшем прошлом наших бывших коллег.

Особенно среди них выделялись две организации: научно-экспериментальное производство и завод. Изначально, при образовании МНТК, было задумано так, что на базе научно-экспериментального производства научная мысль ученых МНТК должна была превращаться в опытные образцы изделий, инструментов, лекарственных веществ. Наиболее удачные из которых должны были отправляться на завод для серийного производства. Однако лихие ребята чудесным образом сумели «приватизировать» оба предприятия.

В результате изначальная идея законченного цикла «научная мысль — опытный образец— серийное производство» оказалось забытой. Вместо этого получили два самостоятельных оторванных от науки предприятия, на которых производство остановилось на изделиях прошлого века.

При этом их основная энергия уходила на «конкурентную» борьбу друг с другом. Возник естественный вопрос: а за счет чего они вообще живут? Ответ оказался примитивно прост:

1) на периферии страны, где пока использовались старые технологии лечения, еще сохранялся спрос на их устаревшую продукцию,

2) но самое главное заключалось в том, что размещение на площадях головной организации оказалось для них по сути бесплатным. При этом даже умудрялись не платить за коммунальные расходы. А особо наглые, по старой памяти, пользовались эксплуатационными службами, гаражом, складами МНТК и даже некоторыми материалами с этих складов.

Когда я посчитал, то оказалось, что их расходы составляли, в основном, зарплату и сырье, из которого делали изделия. Все остальное, фактически, обеспечивала головная организация. Очень удобная система паразитирования! Почему это произошло — история длинная, но, в основном, это такой механизм хитрой, «незаметной» трансформации, с одновременным «припудриванием» мозгов. Наша страна богата разными «умельцами».

Непростое разбирательство с этими предприятиями заняло около 5 лет, и порой приобретало детективный характер с похищением государственного имущества, подключением соответствующих служб МВД, уголовными делами и даже осужденными.

После возврата в МНТК, научно-экспериментальное производство было полностью реконструировано по самым высоким европейским стандартам (GMP). Сегодня на двух современных линиях для производства лекарств и других специализированных площадях мы выпускаем 17 наименований лекарств, изделий и расходных материалов для операций. Удалось также частично модернизировать завод. И все это делалось на заработанные нами внебюджетные деньги без финансового участия профильного министерства.

Таким образом, пришлось заниматься наведением порядка и в этой сфере. Я подсчитал, что, решая эти задачи возврата собственности МНТК, нам пришлось провести через суды более 25 арбитражных и уголовных судебных дел. В ряде дел активно участвовали правоохранительные органы. В результате за 10 лет мне удалось собрать и вернуть государству всю разворованную государственную собственность МНТК. В переводе на деньги — это миллиардные суммы.
Через месяц после начала работы в Москве, проведя глубокий анализ хозяйства, я поехал к Министру и доложил экономическую обстановку в МНТК. Показал — сколько необходимо финансовых средств, чтобы вывести организацию из состояния банкротства. Сколько нужно будет еще средств, чтобы в течение пяти лет сделать клинику конкурентоспособной, по сравнению, с ведущими западными клиниками. Ответ был коротким: «Денег в министерстве нет, поэтому рассчитывать можете только на себя». В результате договорились о том, что мы будем работать – гарантированно, в правовом пространстве, не нарушая законы, – но при этом ведомство нам не будет создавать проблем.

Великое благо для дела — это когда тебе не мешают!!! Это настоящее счастье для руководителя.

Итак, на развитие МНТК и обеспечение его конкурентных преимуществ, по сравнению с ведущими мировыми клиниками, нужны были деньги. Откуда их взять?

Самые быстрые деньги всегда нужно искать в расходах. Для экономики нашей страны, при существующей «эффективности» ведения хозяйства, это особенно актуально.

Определил основные статьи расходов, ими оказались: лекарства, питание, ремонты. Я запросил счета по этим направлениям расходов за последние месяцы до моего прихода. Через Интернет, сравнил средние цены по Москве на закупаемые аналогичные товары и услуги. Стала очевидна разница. Пригласил руководителей этих подразделений, показал им разницу цен и популярно объяснил, что после следующей такой закупки последует увольнение. Тут же появились первые свободные деньги. Правда, вскоре все же двух руководителей из этих трех пришлось уволить за «вредные привычки». Но хозяйство стало постепенно оживать, соответственно, начало подниматься настроение у коллектива, у людей появился интерес к будущему, к развитию.

Обычно кризисный менеджер, изучив хозяйство, отрезает все, что не рентабельно, сокращает штат и тем самым уменьшает расходы. Так поступают всегда, когда в центре внимания деньги и именно они являются целью, смыслом и существом реорганизации.

Но мы имели дело с клиникой. Сократить, например, нерентабельное отделение глаукомы и вложить деньги в рентабельное отделение катаракты, теоретически, можно. Но что делать с больными, у которых сочетание катаракты с глаукомой или глаукома впервые проявляется на утро после удаления катаракты? Кричать: «Караул!»? Это уже будет не полноценная клиника, поэтому все равно придется это отделение восстанавливать. А запустить новое отделение – это, прежде всего, поиск и обучение кадров, организация работы, постановка технологического процесса и т.д. Гигантская работа, которая, помимо всего прочего, требует длительного периода времени — для того, чтобы профессиональные и человеческие отношения специалистов трансформировать в слаженный коллектив единомышленников, нацеленный на выполнение поставленной задачи.

Разрушать профессиональную школу для того, чтобы затем ее героически пытаться восстанавливать — не самое умное решение. При этом подходе, выветривается внутренний духовный стержень профессиональной школы. Это — как в архитектуре. Можно реконструировать здание и от его прошлого ничего не останется. А можно провести реставрацию и вы сохраните этот шедевр человеческой мысли со всеми его колоритными особенностями, идеями и историческим содержимым для будущего.

Мы очень часто забываем простую истину: деньги это всего-навсего инструмент для решения поставленной задачи…

Как это было нередко в моей практике управления, был найден свой путь, который заключался в разделении хозяйства, по эффективности, на три зоны: рентабельную зону, зону самоокупаемости и нерентабельную зону. В результате, было решено функционирование зон самоокупаемости и нерентабельности поддерживать в старом режиме, а заработанные МНТК средства, прежде всего, инвестировать в рентабельные зоны. Таким образом, доходность начала интенсивно увеличиваться, и постепенно появились средства для инвестиции в зоны самоокупаемости. А позже — и в нерентабельные зоны.
Должен отметить, что, как только в организации начинают оживать какие-либо позитивные экономические процессы, следом, постепенно, начинает оживать инициатива по всем зонам. Даже в нерентабельной зоне появляются предложения по улучшению деятельности отдельных подразделений. В этот момент очень важно поддержать некоторые, наиболее перспективные, инициативы. Такая поддержка придает уверенность всем работникам, в том числе — и из зон нерентабельности – и они начинают верить в успех. А без такой веры, успех невозможен в принципе.

Искусство управления – это, на мой взгляд, умение правильно собирать необходимые наборы инструментов и грамотно пользоваться ими в нужное время и в нужном месте. При этом необходимо не забывать, что в центре внимания всегда должен находиться человек (работник). Именно от него зависит количество и качество получаемого труда, я уже не говорю об инициативе.

Должен отметить, что Минздрав честно выполнил свои обещания. Мы не получили ни копейки дополнительных бюджетных денег на нашу антикризисную программу, но зато нам действительно не мешали. Нам дали возможность самостоятельно и в том объеме, в котором мы сочли нужным провести все управленческие мероприятия в учреждении.

Через десять месяцев после начала моей антикризисной программы, мы рассчитались с долгами, и началось медленное развитие, постепенный, но неуклонный подъем всех показателей эффективной работы Учреждения.

Январь 2001 года. Передав дела в Екатеринбурге своему приемнику (ученику и заместителю) на посту директора филиала, как это и должно быть в нормальных профессиональных клинических школах, я вылетел в Москву.

Головная организация МНТК «Микрохирургия глаза» находилась в тяжелой ситуации: надвигалось банкротство, и необходимо было решать непростую задачу по его предотвращению. Поэтому личные проблемы отошли на второй план.
Временно поселился в больничной палате пансионата МНТК, это давало возможность круглосуточно быть на работе и глубоко вникать в понимание процессов, происходящих в головной организации. «Временное» растянулось на два года, после которых удалось, наконец, приобрести жилье в Москве, и перевести семью.

В первый же день я собрал " стариков" и актив коллектива. Разговор был короткий: " Я пришел помочь Вам, выйти из кризисной ситуации. Если Вам это не нужно — я ухожу, если Вы готовы бороться — начинаем вкалывать. При этом каждый из Вас должен понять, что это процесс не одного дня, а нескольких лет. И вообще, я хочу работать в лучшей клинике мира, и мы с Вами должны будем это сделать". Огня в глазах моих коллег я не увидел, но, на словах, «вкалывать» все согласились.

Передо мной встала первая задача: сколотить управленческую команду для выполнения новой сверхзадачи выхода из кризисного банкротного состояния.

Самым простым решением было бы привести часть своей команды управления из Екатеринбурга. С ней, бесспорно, было бы легко начинать преобразования, и очень быстро получить первые результаты, так необходимые новому руководителю для демонстрации реальной успешности учреждения.

Конечно, подобное начало вызывает положительные эмоции и у начальства.
Но любые изменения, тем более существенные, которые нам предстояло провести, не могут вызвать восторг у коллектива. Скорее наоборот – они вызывают обратную реакцию.
В этом случае, когда носителями перемен являются люди, пришедшие со стороны, обязательно возникает постепенно нарастающий глубинный конфликт между старым коллективом и новыми работниками команды управления.
Такое противостояние приводит к торможению развития организации в будущем, а нередко и к более серьезным последствиям.
При таком варианте, новому руководителю легко начинать преобразования, но, как правило, его ждут серьезные сюрпризы в будущем.

Значительно сложнее и рискованнее было сколотить команду управления из сотрудников головной организации. В этой ситуации, на фоне ежедневной работы связанной с управлением кризисным предприятием, необходимо параллельно проводить обучение неопытной, впервые собранной команды управления.
При этом основная нагрузка неизбежно ложится на первое лицо (генерального директора). В этом случае, конечно, более высок риск того, что кто-то из вновь назначенных управленцев окажется несостоятельным. Соответственно, возможные промахи создают негативный имидж новому руководителю и, естественно, не могут нравиться ни начальству, ни коллективу.

Зато, в этом варианте, мы избегаем конфликта интересов в будущем. Потому, что новшества не отождествляются с пришедшими чужими людьми. А это значит, что рядовым работникам приходиться вникать в сущность происходящих изменений, а не отмахиваться от них. Поскольку, носителями этих изменений являются их коллеги — это снимает барьеры в общении и взаимное доверие управленцев, и коллектива растет, а не разрушается.

Преобразование коллектива по этому пути, создает новую общность людей, объединенных умением преодолевать кризис. Подобный уровень зрелости коллектива крайне важен для дальнейшего эффективного развития.
В этом варианте, тяжело начинать, но легче решать вопросы развития в будущем.

Я осознанно выбрал более сложный второй вариант, потому что меня интересовали не личные амбиции, а я собирался строить лучшую в мире систему оказания офтальмологической помощи. Для этого мне нужны были грамотные зрелые сплоченные соратники, прошедшие вместе со мной школу выживания, и способные эффективно преодолевать сложности.

Отделу кадров мною было дано задание подготовить списки сотрудников от 35 до 55 лет по всем структурным подразделениям. Проанализировав всю имеющуюся по ним информацию, я составил списки сотрудников для личной беседы.

Оказалось, что в возрасте от 45 до 55 лет зияла огромная кадровая дыра. Основная часть наиболее перспективных и квалифицированных специалистов этого возраста в 90-х годах разъехалась искать счастье за рубежом. Где их только нет — они обосновались на всех континентах земного шара, кроме Антарктиды (впрочем, не удивлюсь если и там кто— то из наших побывал). Таким образом, в МНТК осталось поколение «стариков», которым было за 60-65 лет и «молодежь» до 30-35 лет.
Выбор оказался не велик, опереться можно было, в любом случае, только на тех, кто остался.
После большой аналитической работы и личной встречи с каждым потенциальными претендентами на управленческие должности из составленного мной списка, я остановил свой выбор на молодежи.
Мне было не привыкать работать с молодежью, имея хороший опыт в этом по Екатеринбургскому филиалу, поэтому двигаться, начали быстро и без раскачки.
С 14-16 сентября в Халкидики (Греция) проходила вторая международная школа для врачей занимающихся микрохирургией сетчатки и стекловидного тела. Это самый современный сложный и быстро развивающийся раздел хирургии глаза. Много столетий офтальмологи могли оперировать только на переднем отделе глаза. Он составляет 15 передней части (сферы) глазного яблока то, что хорошо нам видно, если мы посмотрим друг на друга. Основная часть глазного яблока (4/5 сферы) погружена глубоко в орбиту и окружена костными структурами лицевого черепа. Поэтому врачам прошлого не удавалось проникнуть к заднему отделу глаза. Это стало возможным в конце прошлого века благодаря развитию витреоретинальной хирургии. Современный микрохирург через микропроколы 0,5 – 0,4мм в переднем отделе глаза входит внутрь глазного яблока. И изнутри глаза осуществляет микроманипуляции на сетчатке и зрительном нерве, достигающие уровня нескольких микрон. Все настолько миниатюрно, что не требует швов, т.е. это бесшовная хирургия. Открытие хирургии заднего отдела глаза позволило решить множество нерешаемых раньше проблем, связанных с заболеванием и отслоением сетчатки, с диабетическим поражением глаза, тяжелой травмой и т.д.
На эту школу собралось для обучения более 50 врачей из 22 стран мира, а также группа преподавателей и лекторов из разных стран (США, Италия, Швейцарии, Греции и т.д.). Россию представлял я один.

Этим разделом микрохирургии я занимаюсь более 30 лет и, по оценке зарубежных коллег, являюсь одним из ведущих специалистов в мире. Собственно, именно поэтому меня и зовут на такие авторитетные, в профессиональной среде, мероприятия. В прошлом году меня также приглашали преподавателем на  первую такую школу, но Минздравсоцразвития посчитал, что моя поездка «нецелесообразна». Было это накануне известных событий с незаконным прекращением моего трудового контракта и последующим публичным разоблачением лжи Минздравсоцразвития по этому поводу.

Для проведения этой школы в Греции, организаторами был заключен контракт со специализированной фирмой из Австрии. Она технически обеспечивала проведение микрохирургического тренинга на изолированных свиных глазах (наиболее близких к человеческим по размерам и строению). Уровень обучающихся и понимание перспектив этого направления микрохирургии глаза в мировой профессиональной среде настолько высоки, что оборудование для мастер-класса, который мы проводили, с удовольствием поставили ведущие мировые фирмы-производители. В результате условия на мастер-классе, были максимально приближены к условиям реальной операционной.

Должен сказать о том, что проблемой обучения молодых врачей я занимался с начала 80-годов. Тогда я руководил кружком при кафедре глазных болезней Свердловского мединститута. Мы с кружковцами, многие из которых стали затем врачами Екатеринбургского филиала МНТК «Микрохирургия глаза», а другие – оперирующими офтальмологами, которые сейчас работают по всей России, и за рубежом, разработали первую примитивную систему тренажеров – как раз тоже для работы на свиных глазах. Позже она нами совершенствовалась.

После перевода в Москву генеральным директором, мною был создан в МНТК, в 2002году, полноценный микрохирургический тренажерный зал. В нем нам удалось полностью воспроизвести современное рабочее место микрохирурга в операционной. В результате, впервые появилась реальная возможность быстро и эффективно осваивать до 95% микрохирургических навыков на тренажерах – «оставляя» все ошибки на тренажере, а не на больных. Ведь стать сразу специалистом-практиком, не совершающим ошибок, мало кому удается в любом деле – и микрохирургия исключением не является. Раньше молодые доктора, увы, обучались этим технологиям на больных в операционной, и это всегда было большой проблемой для всех участников процесса.

Успешный опыт отработки практических навыков на тренажерах, был распространен нами на 7 центров системы МНТК «Микрохирургия Глаза» (в Москве, С-Петербурге, Хабаровске, Иркутске, Новосибирске, Екатеринбурге, Краснодаре). Мне удалось убедить фирмы-производители создать программу, которая позволила в течении нескольких лет запустить современные микрохирургические тренажерные залы в этих городах. Таким образом, у российских врачей появилась возможность осваивать современные технологии непосредственно в своих регионах. По данным Минздрава около 90% офтальмологических операций в России выполняется микрохирургическими технологиями. В этом большая заслуга обучающих центров МНТК «Микрохирургия глаза», в которых обучились тысячи офтальмологов. Кроме россиян, на наших тренажерах обучались также врачи СНГ и дальнего зарубежья.

Приятно было осознавать, что мы ушли дальше наших западных коллег и создали тренажерные залы на постоянной основе. Это дает возможность врачам иметь легкий доступ к постоянному обучению новым технологиям. Система обучения с таким тренингом позволяет за короткий срок передать новые технологии в регионы и обеспечить современной помощью пациентов по всей территории страны. Преимущество нашей системы в этой части отметили те из присутствующих западных коллег, которые были у меня в Москве и видели работу наших обучающих центров. Собственно, зарубежные коллеги и не скрывают, что для мастер-класса с тренингами в условиях, «максимально приближенных к боевым», был использован и наш успешный опыт работы.

Но вернемся в Халкидики. После цикла обучения, некоторые доктора изъявили желания приехать поучиться к нам в МНТК «Микрохирургия Глаза». Но это непростая тема в сложившихся сегодняшних условиях, т.к. эти доктора были уверены, что поедут перенимать опыт лично у меня, и оказывались, буквально, ошарашены тем, что это, по крайней мере, прямо сейчас, сделать невозможно.

Халкидики  — это место Греции, которое отличается двумя особенностями: священным для православных верующих Афоном, и великолепным лазурным морем. Халкидики выделяются, даже на фоне остальной Греции, необыкновенно красивой природой с великолепными морскими пейзажами, и высокой духовностью, впитавшей в себя великую культуру эллинизма. Исторически, сложилось так, что удел этого народа — быть первопроходцами во многих глобальных вопросах, задающих вектор развития человечества на тысячелетия. Интересно, что сами греки уверены, что их задача в условиях мирового экономического кризиса — поиск нового пути в решении мировых экономических проблем. Пожелаем этим замечательным людям удачи на их нелегком пути. Будут ли ими найдены принципиально новые подходы к решению экономических проблем, и появится ли именно в Греции новая экономика – мы увидим позже. Но то, что никакой кризис не смог помешать профессионалам, заботящимся о здоровье человечества, учиться новейшим технологиям, собирая для этого лучшее оборудование, и приглашая ведущих специалистов из любой точки мира – это уже свершившийся факт.
С 6-12 сентября в г. Милан (Италия), параллельно с «ФОРМУЛА-1», проходил Европейский конгресс по офтальмологии, в котором принимали участие более 6 тыс. врачей со всего мира. Это самая большая ежегодная конференция по нашей специальности в Европе.

Офтальмология продолжает углубляться в микромир живого глаза. Если в прошлом году мы проникали в глаз через микропрокол в 0,4мм (27G), то в этом году появилась канюля 0,12мм (38G). Это всего в два раза толще человеческого волоса.
Большая травматичная хирургия превращается в микроманипуляцию. Это значит, что скоро человек будет получать офтальмологическую помощь, заскакивая на 10-15 минут на «станцию техобслуживания глаза» по пути на свидание. Наверно так же, как в парикмахерскую, только, по времени, гораздо быстрее.

Для любых манипуляций нужна энергия. Энергия руки хирурга, то к чему мы привыкли в хирургии за последние 1 000 лет, оказалась слишком грубым инструментом для микромира. Медицина будущего постепенно будет переходить к более тонким видам энергии. Сегодня в хирургии глаза все больше и больше доминирует энергия лазерного луча. Она тоньше, деликатней и менее травматична для тканей и клеток глаза.

Очень похоже, что ближайший год-два, хирургия катаракты от грубой энергии ультразвука перейдет к более тонкой энергии фемтосекундного лазера. Мутное вещество хрусталика будет испаряться лазерной энергией без вскрытия глаза. Вчерашние мечты становятся реальностью. Мир офтальмологии движется с космическими скоростями.

К большому сожалению наш российский «болид офтальмологии» резко затормозил и, очевидно, сходит с дистанции гонки. Превратности судьбы. Через десять лет мы будем вспоминать это время и повторять уже известное «великий русский ученый Николай Вавилов продвинул генетику на самый высокий мировой уровень, но стране оказалось это не нужным. Она выбрала Трофима Лысенко». В результате мы, по сей день, отчаянно плетемся в хвосте этого направления науки.

Меня приятно удивил г. Милан и больше всего люди, его горожане. Особое восхищение я испытал от знакомства с пожилыми жителями, которые вечерами влюбленными парами, едва передвигая ноги, движутся к уличным кафе насладиться местным мороженым. Я долго не мог понять, что именно меня удивляет в них, и только на второй вечер смог ответить: их отношение к себе. Выход «в люди» у них обязательно сопровождался безукоризненно подобранной одеждой демонстрирующей хороший вкус и гигантское жизнелюбие. Всю их сущность пронизывало ощущение праздника. Праздника еще одного прекрасно прожитого дня и благодарность за это богу, любимому городу, окружающим людям. По нашим представлениям люди в таком возрасте — это масса проблем, которые вызывают одно доминирующее чувство: жалость. А здесь — совершенно противоположные чувства. Праздник жизни продолжается!

Вернемся к конгрессу. Наиболее интересная ее часть, как обычно, — это общение в кулуарах. Особенность этого явления заключается в том, что люди приезжают на эти собрания, как правило, настроенные на общение, склонные к дискуссии. Атмосфера общения отличается ограниченным пространством, заданной самим конгрессом темой, выставкой оборудования. Люди неизбежно встречаются, общаются, делятся мыслями. В результате, получается, своего рода, ярмарка мыслей, идей, технологий и нового оборудования. На первый, не глубокий, взгляд кажется, что это просто шумный базар. На самом деле, через несколько лет участия в этих мероприятиях, начинаешь понимать, что это энергетическая станция необходимая для подзарядки людей занимающихся наукой. Без такой подзарядки «батареи мысли» начинают подсаживаться. Интеллекту ученого, да и интеллекту практика, нужна мозговая встряска. Эту задачу полноценно выполняет хорошая конференция. Так устроены люди от науки.

В этом году «ярмарка мысли» однозначно удалась! А в следующем году эту конференцию примет у себя Амстердам.
04 июля 2012

Смутное время

С гибелью С.Н.Федорова все резко изменилось: рухнули надежды, связанные с его восстановлением в должности генерального директора, планы по перестройке головной организации и технологическому ускорению и т.д. К этому добавились проблемы отсутствия лидера и полная неизвестность с назначением нового руководителя. Началось, как это обычно бывает в подобной ситуации, смутное время, поползли мрачные слухи, сплетни, активизировалась закулисная борьба за будущее МНТК «Микрохирургия глаза». Наши «заклятые друзья» потирали руки, предвкушая скорую кончину великого конкурента, делили сферы влияния, считали дивиденды, и при этом не забывали подливать масло в огонь. В этой нервной обстановке началось брожение среди некоторых сотрудников головной организации. У кого-то сдали нервы, другому что-то пообещали на будущее, проявились и те, кто связывал свой звездный час с распадом МНТК. В подобных ситуациях всегда найдется пара паршивых овец. Это их сезонное время.

Как показывает история рода человеческого, все великие дела разрушаются изнутри. Внешние факторы, как правило, только акцентируют это событие.

Итак, общими усилиями, направленными в деструктивное русло, началось интенсивное растаскивание головной организации в г. Москве. Апофеозом этого процесса стал арест в декабре 2000 года недавно назначенного заместителя и.о. генерального директора по хозяйству за хищение государственной собственности в особо крупных размерах. Молодой парень, по «легенде», рекомендованный на эту должность администрацией президента, видимо спешил реализовать неожиданно открывшиеся возможности. Покопавшись в его биографии, следователи очень быстро установили, что у него это не единственный эпизод, за ним к этому времени имелась судимость за аналогичное деяние. И это был не единственный персонаж с «хорошим аппетитом» на государственное имущество МНТК «МГ», пробравшийся к рычагам управления Федоровского центра.

Было понятно, что дело движется к драматической развязке. Активная молодежь начала сбиваться в стаи для перелета за рубеж. Старики пересчитывали пенсии, сопоставляя их с реальной жизнью. Ничего хорошего мы уже не ждали, поэтому готовились к худшему.

После новогодних каникул в Свердловском филиале начался непростой трудовой год (2001г.). 10 января во второй половине дня я был на обходе, осматривал оперированных утром больных. Бежит секретарь и говорит, что звонят из приемной министра здравоохранения. Подхожу к телефону, меня соединяют с министром. Разговор был коротким: « Здравствуйте, это Юрий Леонидович, я бы хотел с вами встретиться». Отвечаю, что первый рейс утром в 8.00 часов (местного), где то около 9.00 по московскому времени буду в министерстве. Договорились. Утром лечу и думаю: «Зачем вызвали»?

Вспомнил эпизод ноября 2000г. Впервые, неожиданно для нас, всех директоров филиалов и временное руководство головной организации пригласили в Москву на коллегию Минздрава. Заслушивался вопрос об МНТК «Микрохирургия глаза». Ситуация была напряженной, вел коллегию министр и все понимали, что будет решаться судьба нашей организации. Были заслушаны отчеты и.о. генерального директора и нескольких директоров филиалов по итогам работы организации. Дали слово мне и, я показал динамику работы Свердловского филиала в Уральском регионе. Должен отметить, что наш филиал по основным показателям деятельности намного опережал остальные филиалы. Цифры были убедительные и хорошо аргументированы.

В завершении своего выступления, я отошел от протокола и, с присущей мне откровенной уральской прямотой высказал, то о чем все думали, но никто не решался произнести вслух.

Мною было сказано, что я прошел путь от врача больницы скорой помощи до директора филиала, что очень хорошо знаю практическое здравоохранение в масштабах уральского региона. С первого дня принимаю участие в проекте МНТК «Микрохирургия глаза», эффективность которого для региона и страны колоссальная, что таким достижением страна и российское здравоохранение должно гордиться. И завершил свою эмоциональную речь тем, что если, в результате этой коллегии, МНТК «МГ» будет уничтожен, — каждый из сидящих здесь возьмет большой грех на свою душу. После коллегии ко мне подошел один из зам. министра и недвусмысленно дал понять, что за такие речи недолго лишиться своей должности. Но мне было абсолютно ясно, что это последний шанс и надо хотя бы вещи и действия назвать своими именами.

Итак, лечу на встречу с министром и думаю, что, наверное, «выпорют» меня там по полной программе, как обещал заместитель министра.

Министр встретил любезно, и начался длинный разговор о здравоохранении, офтальмологической службе, обо мне и т.д. В течение этого дня, мы встречались несколько раз и продолжали наш необычный разговор. Завершился он ближе к вечеру — предложением мне возглавить МНТК «МГ», заняв должность генерального директора. Повисла пауза – министр ждал моего ответа.

Конечно, в директорском корпусе за эти 7-месяцев после гибели шефа мы неоднократно обсуждали вопрос о новом руководителе. Абсолютно все были убеждены, что это должен быть человек из нашей организации, который разбирается в особенностях и тонкостях этой совершенно нестандартной для нашего здравоохранения системы. Нам было совершенно понятно, что самыми подготовленными руководителями для этой работы были директора филиалов, которые могли наиболее эффективно заменить лидера. Поэтому было решено, что если вдруг предложат кому-то из нас руководство, ответ должен быть один — согласие. Но одно дело – теоретизировать, а другое – взвалить на себя реально весь этот груз ответственности и проблем. Поэтому, я задумался. Или, возможно, окончательно спрашивал себя – готов ли тащить на себе вперед всю эту гигантскую «махину» — МНТК «Микрохирургия глаза», защищать ее от бесконечных нападок изощренных, могущественных и предельно циничных врагов, развивать ее организационно, технологически и территориально?

Я ответил министру, что, наверное, должен согласиться. Мое слово «наверное» вызвало у министра удивление, и он подробно объяснил мне — какие баталии бушевали вокруг этой должности. Находясь на Урале, я, конечно, не мог знать накала страстей и борьбы, но очень хорошо представлял — с чем мне придется столкнуться, как руководителю МНТК «Микрохирургия глаза». Этими мыслями я поделился с министром. Он, в нескольких словах, объяснил мне, что ситуация в головной организации еще хуже, чем я думаю, что надвигается банкротство, и что у меня есть шанс попытаться поднять организацию из этого очень непростого положения. Из нашего разговора я понял, что министр крайне озабочен (обеспокоен) ситуацией и не очень верит в успех. Но очень хочет, чтобы МНТК «МГ» сохранился и развивался, потому что – это реальная возможность для российских граждан получать современную, доступную во всех регионах страны офтальмологическую помощь.

Утром 12 января 2001г. был подписан приказ о моем назначении. Подписывая приказ министр улыбаясь предложил мне поставить дату 13 января, но это было воскресенье, о чем я ему напомнил, и только через мгновение до меня дошла его шутка: 13 января — день моего рождения, а я так погрузился мыслями в серьезное, новое для меня, дело, что не сразу понял его шутки. Таким образом, я избежал неординарного подарка ко дню рождения, но получил шанс отстоять главное дело нашей жизни – МНТК «Микрохирургия глаза».

Почему министр выбрал меня? Точный ответ знает только Юрий Леонидович Шевченко — Министр Здравоохранения РФ  того периода. Но, во время интервью с ним, по случаю 20— летия МНТК «Микрохирургия глаза» в 2006г., он сказал журналисту, что во время той самой коллегии в ноябре 2000г. ему хотелось посмотреть и послушать руководителей МНТК «Микрохирургия глаза», все шло традиционно скучновато. Но, вдруг, на этом фоне он услышал уверенный, напористый голос, очень похожий по энергетике на Святослава Николаевича, и говоривший здравые вещи. Именно в тот момент он принял для себя решение, что этот парень справится.

Вечерним рейсом 12.01.01. я вылетел в Екатеринбург. В самолете встретил губернатора Э.Э. Росселя, поделился с ним новостью. Мы проговорили с ним почти все время полета. Очень хорошо запомнились мне его слова: «Москва — город сложный, непростой город. Будет нелегко, особенно, с нашим уральским характером». Он оказался прав.

Поздно вечером, приехав домой, я сумел ответить только на один вопрос: «Зачем вызывали в Москву»? На вопросы: «Где мы будем жить? Какая зарплата? Летом дочери поступать в институт – как быть? и т.д.» я ответить не мог, потому что во время разговора с министром об этом не думал, мои мысли были полностью заняты проблемами МНТК «Микрохирургия глаза» и их решением. Ничего не поделаешь — особенности уральского характера.
В этом году исполнилось бы 85 лет со дня рождения С.Н.Федорова, но судьба так распорядилось, что его нет с нами. Трагедия случилась 02.06.2000г., когда мы праздновали 10-летний юбилей нашего Тамбовского филиала.

Для поездки в г. Тамбов было решено всем собраться в г. Москве и вечерним поездом выехать в филиал с тем, чтобы утром быть на месте. Московские коллеги забронировали билеты в т.ч. и на генерального директора, но в самый последний момент С.Н.Федоров заявил, что летит на нашем вертолете. Накануне ему вручили удостоверение на право вождения воздушного судна. Он был счастлив, ибо это была его давняя и очень желанная мечта. Лето хорошая погода, паришь над прекрасными местами, в кармане новые корочки, впереди встреча с друзьями. Блаженство.

Мы добрались до г.Тамбова по расписанию и стали готовится к прилету шефа. Сотрудники филиала подготовили программу встречи. Как положено по традиции национальные костюмы «хлеб с солью» и т.д. Территория филиала устроена так, что въезд и парадный вход расположены в разных местах. Встречающая группа стояла у парадного входа и ждала. Прилет экипажа явно задерживался, что усиливало и без того нервное ожидание встречающих. Ведь не каждый день прилетает генеральный. Время шло, а гостей все не было. Появилось беспокойство, директор филиала проф. В.Мачехин непрерывно куда-то звонил, что-то выяснял. Вдруг пронесся слух, что шеф сел где-то под Тамбовом и едет на машине. Встречающая группа поспешила переместиться к въезду на территорию филиала, который находился на противоположной стороне. По какой-то причине, я задержался у парадного входа. В это время к воротам парадного входа подъезжает потрепанное Жигули «копейка» белого цвета открывается дверца и из нее выходит шеф. «Привет! Представляешь сели в поле на границе с городом. Думаю, ребята ждут, надо срочно добраться, а тут этот парень на Жигулях: «Здравствуйте Святослав Николаевич! Что случилось?» Объясняю, опаздываю на торжества. Он мне «поехали» и вот я здесь даже денег не захотел взять». Я спрашиваю, почему не долетели? Отвечает, да что-то с топливом не то монитор барахлит, не то заканчивалось, ну в общем решили сесть в поле. В это время подошли хозяева, началась церемония встречи.

На следующий день 02.06.2000г. по традиции были проведены встречи с руководителями и активом области и города. На них подвели итоги работы филиала в регионе, за прошедшую пятилетку, и обсудили планы на следующую. Кстати эта традиция сохранилась до сегодняшнего дня. Обычно все торжества завершались вечером праздничным ужином. В этот раз из-за того, что воздушный коридор для полета обратно в г.Москву был дан на 17.00, ужин перенесли на 15.00.

Юбилейные торжества в МНТК имеют свои традиции. Каждый филиал стремится показать свои достижения за прошедшую пятилетку. Происходит это предельно серьезно, по-честному (без показухи) т.к. оценку дают самые профессиональные и заинтересованные специалисты из головной организации и директора других филиалов. «Халтура» здесь не проходит, поэтому для хозяев это напряженный экзамен, который должны пройти все службы филиала. В каком состоянии территория, здание, оборудование, служба сервиса, технологии, кадры и т.д. Интересно, что из каждой такой поездки всегда увозишь какую-то новую находку, решение, идею и это становится достоянием всей системы. Поэтому каждому филиалу хочется быть инициатором этого нового в системе МНТК. Хороший стимул развития инициативы каждого сотрудника.
Служба питания филиала является полноценным участником этих итоговых соревнований. Коллективы этих служб также как и остальные должны показа свои достижения. Интерьер, мебель, посуда, сервис обслуживание и конечно поварское искусство — все это нужно показать в дни пребывания предельно внимательных гостей.

В тот день, несмотря на то, что пришлось сместить по времени ужин, коллектив кафе был на должной высоте. Ближе к 17.00 слово взял В.С.Глушков много лет возглавлявший службу снабжения в головной организации. Если не ошибаюсь, он был родом из этих мест. Начал вспоминать прошлое, расчувствовался и вдруг неожиданно заплакал. Повисла какая-то грустная пауза и что бы разрядить обстановку я поднял директоров филиалов и мы подошли к шефу «чокнутся» на прощание. Поздравили его еще раз с завершением эпопеи с восстановлением в должности. Настроение заметно поднялось и на этой ноте он начал собираться в дорогу. В это время принесли торты собственного производства филиала. Увидев эту красоту, а он любил сладкое и вообще любил вкусно поесть, попросил упаковать один торт с собой.

Вскоре мы вышли проводить его. Вертолет еще вечером перегнали на площадку филиала. Летчик и штурман готовили машину к полету, на вопрос, что случилось с машиной на подлете к г. Тамбову, так ничего внятного не ответили. Все расселись по своим местам в кабине, в это время он вспомнил, что оставил в номере пиджак, ему его быстро принесли. Закрылась дверь кабины, заработал двигатель. Машина поднялась в воздух, заложила крутой вираж вокруг филиала. Во время виража он открыл окошко кабины и долго, долго махал нам рукой. Это были последние прощальные мгновения. Машина выровнялась и легла на курс в направление г.Москвы. Мы вернулись к столу и через час двинулись к железнодорожному вокзалу. Изолированные от внешнего мира вагоном поезда утром рано мы приехали в г. Москву. На перроне нас встречали смурые водители. Им предстояло развести филиальцев по аэропортам и что бы их как то взбодрить мы начали шутить. Намекая на то, что наверно им досталось от внезапно прилетевшего вчера шефа. Они переглянулись и говорят: «А шеф вчера не прилетел». Мы не придали этому значение и продолжили в шутливом тоне. Наверно залетел к каким-нибудь друзьям по пути (он любил подобные экспромты, залететь неожиданно к кому-нибудь в гости). До ребят наконец дошло, что мы еще ничего не знаем. «Шеф вчера погиб, вертолет разбился в районе ….». Повисла длинная пауза. Затем последовал вопрос: «Ребята Вы не шутите?». В ответ: «Вы, что вся страна с вчерашнего вечера это обсуждает». ШОК!!!
Вторая половина мая у меня оказалась очень насыщенной. Временами приходилось уезжать в новый город или страну, едва приехав из предыдущей. Зато и результат вышел интересным.

Именно во второй половине мая я принял участие в нескольких мероприятиях: Национальном медицинском форуме и съезде национальной медицинской палаты в Москве, сессии РАН в Москве, Петербургском медицинском форуме в С— Петербурге, юбилейном заседании Польского офтальмологического общества в Варшаве.

Основной вывод: несмотря на чиновничьи «завихрения» и надвигающийся экономический кризис, жизнь и развитие в офтальмологии продолжаются.

Врачебное сообщество страны сохраняет жизненный потенциал, у профессионалов много интересных мыслей, а самое главное — нет равнодушия и обреченности. Пульс жизни определяется и не похож на нитевидный. Это одновременно и удивляет, и радует. Особенно активны во всем этом процессе регионы России. Появилась уверенность, что основа для возрождения медицины не утрачена. Дело за «малым»: настроить систему на созидательный лад.

На сессии РАН, получил диплом члена Академии. Красивый документ, дающий право еще глубже погрузиться в мир научного сообщества. В этот день доминировали химики, им вручали высшую награду РАН — золотую медаль Ломоносова.
Из множества звуков этого дня мне хотелось бы выделить один, как мне показалось, главный: у нас сохранились еще научные школы способные не портить таланты, а давать им возможность вырастать в выдающиеся личности в науке.
Но ключевая проблема заключается в реализации их потенциальных возможностей. Наука — вещь затратная: вкладываешь в тысячи направлений, а эффект получаешь в одном. Самое интересное, что это одно стоит в конечном итоге всех затрат. Она так устроена, что, к сожалению, этого одного получить не возможно, если сначала не вложишь в тысячи. В тех случаях, когда какое-либо государство пытается «экономно» регулировать науку на уровне жесткого чиновничьего администрирования, творчество постепенно угасает, и это конкретное государство начинает отставать от мирового прогресса. Научные школы, в таком случае, начинают блекнуть и все меньше и меньше привлекают талантливую молодежь. Особенно фатально это в открытом обществе, когда у талантливых ребят есть возможность реализовать себя не только в родной стране, но и за рубежом.

Надо понимать, что любое вложение в науку — это гарантированный шаг к прогрессу, но нюанс заключается в том, что реализация может наступить сегодня, а может и через годы. Может — в вашей стране, а может и в другой. Но, даже в случае, если первичное внедрение новинок произошло за границей, осознание нового и быстрое его внедрение в вашей стране произойдет там, где местная наука уже оказалась ближе к пониманию и решению этого нового, хотя и не успела придти к победе первой. В конечном итоге, своевременное, правильное и эффективное внедрение новой зарубежной разработки дает не меньше дивидендов для уровня развития цивилизации в стране, чем собственные разработки. Кроме того это современное внедрение мощно развивает базовые основы собственной науки.

Офтальмологическое сообщество Польши пригласило меня в Варшаву на свое юбилейное заседание, и попросило прочитать на этом заседании лекцию. Польские коллеги заинтересовались моими последними разработками в эндовитриальной хирургии (хирургии сетчатки и стекловидного тела) при поражении глаз, вследствие сахарного диабета. Предложенная новая техника операции осуществляется через микропроколы глазного яблока в 0,5 или 0,33 мм без наложения швов. Эта работа вызвала большой интерес коллег и была ими высоко оценена.

На мой взгляд, одним из самых интересных моментов серьезных научных конференций является возможность живого общения в непринужденной обстановке — в т.ч. с авторитетными специалистами, авторами новых разработок. В эти моменты удается обсудить и подискутировать с автором по самым «тонким» местам проблемы, заглянуть в будущее, пофантазировать (или, точнее, провести моделирование) в профессиональной среде о перспективах развития направления, и т.п. Кроме того, на научных конференциях возникают личные профессиональные и человеческие контакты, которые играют большую роль в создании «безбарьерной» среды медиков мира. Все это позволяет новым знаниям распространяться, во благо всего человечества, и, в конечном счете, делает качественную медицинскую помощь более доступной для жителей планеты.

Поездка на конференцию в Польше дала мне возможность ближе познакомиться и подружиться с президентом общества офтальмологов Польши – уважаемым профессором Ю. Шафликом. Мы и раньше немного знали друг друга, но как-то не было возможности более продолжительного и тесного общения. Оказалось, что профессор Шафлик, в течение 5 лет, осваивал микрохирургические технологии в нашей школе, периодически приезжал в Москву на период от 1 до 3 месяцев. Он был лично знаком с С.Н.Федоровым, который, в свою очередь, приезжал в Польшу, и сделал очень много для внедрения микрохирургии в этой стране.

Профессор Шафлик рассказал мне много интересного из истории того периода жизни нашего института. Тогда, практически постоянно, у нас обучались новым технологиям коллеги из Северной и Южной Америки, Европы, Азии (США, Германии, Италии, Испании, Греции, Японии, Индии и т.д.). Школа профессора Федорова дарила всему миру микрохирургические технологии лечения глазных заболеваний. Ю. Шафлик вспоминал это с большой теплотой и благодарностью, останавливаясь на неизвестных широкой публике деталях событий, и отдельных личностях.

Оказывается, и в Польше микрохирургия пробивала себе дорогу непросто. Новое неизбежно приходит в конфликт со старым, и, увы, только в хорошем кино победа всегда достается Добру. В жизни все оказывается гораздо сложнее.
Мне было приятно услышать, что особую гордость польского профессора составляют несколько его пациентов, которые уже не одно десятилетие видят окружающий мир через один из первых в мире российских искусственных хрусталиков (легендарная модель «Спутник», созданная в МНТК) и не жалуются на качество зрения.

В завершение конференции, вместе с присоединившимися к нам коллегами из США и Германии мы сошлись во мнении о том, как было бы хорошо, если бы нам удалось создать уникальный искусственный хрусталик для политиков. Для того чтобы они, наконец, смогли увидеть мир в реальном измерении.

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире