incrussia

Inc

17 октября 2017

F

Оригинал статьи

После закрытия РИА «Новости» его руководитель Светлана Миронюк зареклась работать с государством и отправилась получать MBA в школе бизнеса при университете Чикаго, — но через два года вышла на работу старшим вице-президентом по коммуникациям в Сбербанке, который неожиданно покинула спустя год. Сегодня она занимается консалтингом в сфере маркетинга, преподает в Московской школе управления «Сколково» и будет ментором для стартапов на платформе Experum — её запускает в октябре вице-президент школы «Сколково» Гор Нахапетян. Миронюк рассказала Inc., чем её привлекла роль ментора, почему выживаемость бизнесов будет зависеть от умения строить отношения, чтó медиа могут дать другим индустриям и чем плохи хорошие должности.


Медийный аутлет

— Чем вы занялись после ухода из Сбербанка?

— Я когда ехала на эту встречу, как раз думала, что самая большая проблема в том, чем я сейчас занимаюсь, — это умение управлять временем. Потому что мы вошли в новую экономику, в которой профессионалы участвуют не только физическим присутствием в офисе, а гибкой вовлеченностью в проекты, платформы и компании. И если ты зрелый профессионал, твоя востребованность складывается из разных «блоков». Моя сегодняшняя профессиональная история состоит из трех: первый — преподавание в Сколково, второй — менторство и участие в благотворительных фондах и платформах, третий — консалтинг. Больше всего времени уходит на преподавание.

— Вы занимаетесь консалтингом для медиа?

— Нет, история с медиа для меня закончена, и я — хороший пример, как во взрослом возрасте совершить успешный career shift (поворот в карьере — Inc.). После MBA в университете Chicago Booth я ушла из медийной сферы и не вижу ниши для возвращения. Я конвертировала управленческий и медийный опыт в маркетинговый, а сейчас буду конвертировать в преподавательский.

— Почему вы решили завязать с медиа?

— Медийная индустрия первой столкнулась с цифровизацией и трансформацией, причем ей пришлось цифровизировать и внутренние процессы в бэк-офисах и редакциях. Медиа переживают сейчас высокую степень атомизации. Время больших медийных холдингов начала-середины 2000-х, которые переупаковывают контент на разных платформах, прошло — аудитория распалась на сегменты, группы людей, которым интересно одно и неинтересно другое. Как в ретейле: никто уже не хочет ходить в супермаркет, всё, что нужно, можно получить онлайн. Так и в медиа: потребителю все равно, как называется медиа-бренд, безразлична его 150-летняя история, медали на его груди и пр. Его интересуют скорость и удобство получения информации — и доверие к источнику. В результате большие холдинги распадаются, у них падает доходность, замедляются темпы роста. Кого в таких условиях консультировать?

— Что это означает для медиабизнеса?

— «Хвост» этой технологической S-кривой будет очень медленно угасать. Молодое поколение смотрит видео on demand, хотя большая часть населения все еще смотрит телевизор. На этом пока еще можно зарабатывать. Но бума в развитии медиаиндустрии, концентрации крупных холдингов — не будет. Это совершенно очевидно.

— Из-за развития соцсетей человек получает всю информацию оттуда, не заходя на сайты изданий…

— А ему это просто не нужно. Google недавно разработал наушники, в которых 40 языков прямого перевода довольно высокого качества. Как только этот перевод станет бесшовным — то есть совсем незаметным для пользователя, — начнется глобальная конкуренция медийных аутлетов. И в ней выиграют не владельцы крупных брендов, а тот, кто даст информацию более удобно, быстро, коротко и таргетированно. То же самое происходит и в других индустриях. Автоконцерны скоро будут продавать не машины, а услугу по доставке вашего тела из одной точки в другую on demand — как Uber, только с собственным автомобилем и возможностью сидеть за рулем за условные $800 в месяц. То же и в финансах: тебе все равно, как называется банк, который предоставляет транзакционные услуги, — это всего лишь способ приобрести или пошерить какой-то предмет, от квартиры Airbnb до автомобиля.

Выиграть в большие данные

— Как устоявшимся компаниям сохранять бизнес в новых условиях?

— По статистике, 80% маркетинговых бюджетов крупных корпораций уходит на поиск и привлечение клиентов. А песочные часы уже перевернулись: сейчас важнее удерживать и углублять лояльность существующего клиента, чем привлекать нового, который пришёл и ничего не купил или купил мало. Технологии big data и анализа данных помогают владельцам многих бизнесов точнее оценить прибыль от привлечения новых клиентов и от удержания старых и переориентироваться на удержание. В маркетинге и рекламе большая часть сервисов, технологий и инструментов все еще настроена на привлечение. Но выживаемость бизнесов с точки зрения маркетинга в большой степени будет связана с конвертацией отношений с клиентом в деньги. Я нашла хорошую фразу: ROR, или return on relations (возврат на отношения). Это как возврат на инвестиции — именно возврат на долгосрочные отношения с клиентом становится доминирующим для большинства индустрий, особенно массовых.

— Насколько изменится маркетинг под влиянием персонализации данных?

— Он станет более тонким. Математические подходы, big data и искусственный интеллект позволяют компаниям предсказывать поведение клиента, в том числе исходя из его предыдущего поведения. Достаточно посмотреть на транзакции человека за 2-3 недели — если он почти каждый день покупает американский кофе, с высокой долей вероятности на четвертой неделе он вновь его закажет. Поведение человека в большой степени предсказуемо, потому что мы все социальные животные и повторяем поведение или реакции таких же, как мы. Поскольку мир стал прозрачным, социальным и публичным, этот обмен информацией о поведении и реакциях происходит очень быстро. Если раньше было деление на социальные группы — домохозяйки, студенты и пр., то сейчас в группе «студенты» будет множество подгрупп и подгруппы будут довольно гомогенны: эти люди будут ходить в одни и те же кафе, есть похожего типа завтраки и т.п. Все это довольно просто увидеть с помощью инструментов искусственного интеллекта. Нынешняя революция потребительского рынка — в использовании цифруемых поведенческих данных. Кто первым в своей индустрии встроит ежечасный анализ поведения потребителей в процесс принятия решений в компании, тот и выиграет.

— Где эти данные внедряются активнее всего?

— Один массив данных находится у банков — они видят профили сотен людей, которые принимают похожие решения в течение дня. Другой массив — у сотовых операторов, которые не обязательно видят транзакционную составляющую, но знают геолокацию. Они могут рисовать ваши маршруты в течение несколько месяцев или лет, а дальше предсказывать ваши последующие действия. Еще есть данные у онлайн-ретейлеров типа Amazon и Alibaba, у больших поисковых конгломератов вроде Google. И это соревнование. Важно не кто быстрее накопит эти данные, а кто быстрее научится интегрировать их анализ в процесс принятия ежедневных решений.

— Что это означает для прайваси?

— А прайваси давно нет. Каждый из нас уже живет в стеклянном доме, где даже туалет и спальня — стеклянные: любое действие, во-первых, потенциально публично, во-вторых, трекается. Вы не замечали, что когда упоминаете что-то в разговоре, социальные сети через некоторое время предлагают вам удивительно точную контекстную рекламу? Устройства, которые мы носим с собой, помимо нашего желания записывают, распознают и таргетируют нам определенные вещи. Думаю, что пока это не регулируется, многие платформы этим пользуются.

Время — в деньги

— Почему вы решили стать ментором на платформе Experum? (платформу для платного доступа стартапов к менторам запускают в октябре вице-президент школы «Сколково» Гор Нахапетян, предприниматели Петр Климов и Евгений Ларионов. — Inc.)

— В зрелости ты понимаешь, что хочешь не только брать, но и отдавать, и получаешь удовольствие от диалога с аудиторией. Менторство с философской точки зрения — как раз про это. Пока я начала участвовать в Experum в качестве ментора, но думаю, что имею шансы стать и соинвестором, — мы об этом говорим с Гором и другими фаундерами.

— Почему вы думаете, что платформа будет востребована?

— Сначала я была скептиком: мне казалось маловероятным, что многие вещи, про которые ребята говорили, «полетят». Мое представление на 100% изменил бизнес-форум «Атланты», где была менторская гостиная, куда стояли очереди из предпринимателей, желавших пообщаться с менторами. И ладно бы эти менторы были известными медийными персонами! Нет, это были не публичные люди, но хорошо известные в своих областях — в PR, в HR, в бизнесе, и очень много предпринимателей записывались, чтобы рассказать о своем бизнесе, проблемах, видении и в диалоге что-то обсудить. Сегодня активно поколение тридцатилетних, у них широкий горизонт и море энергии, чтобы начать свой бизнес, но не хватает опыта или знаний, которые они могут получить через менторство. У нас есть что отдать — у вас есть запрос на практический опыт, чтобы критически его осмыслить, что-то использовать, что-то нет.

— Сколько будут стоить услуги менторов?

— Ребята экспериментируют с ценой. Если говорить в маркетинговых терминах, важно, какая цена контакта адекватна и какую воронку из желающих получить контакт она сформирует. Что важно лично для меня — это возможность превратить моё время и опыт в средства, которые я отдам в благотворительные фонды. У каждого ментора будет такая плашечка, которая позволяет (по желанию) определить, какая часть гонорара отдаётся на благотворительность. Будет это решение публичным или нет — пока обсуждается, но мне кажется, гуманитарная составляющая — крылья этого проекта. Таких, как Гор или я, заставить быть менторами за деньги очень сложно. У нас должна быть не столько финансовая мотивация, сколько человеческая. Весь этот сценарий — время конвертируется в деньги, а деньги — в добро — мне нравится безумно.

— В прошлом году вы стали кофаундером и соинвестором стартапа Style Counsel (приложение-персональный советник по стилю — Inc.). Как у него дела?

— Позавчера медиахолдинг News Corp Руперта Мердока в Лондоне выбрал наш проект на месячную программу в свой акселератор Startup Lab. Мне интересно наблюдать, как медиа пытаются встроиться в этот дизрапт-мир и сосуществовать со стартапами. Медиа-акселератор может дать фэшн-стартапу менторинг и знания, предоставить свою базу пользователей и контакты с рекламодателями. Взамен они получают взаимовыгодное сращивание новой цифровой технологии с медиабизнесом. Что сегодня остается у больших медийных структур? Уже не контент — его сегодня не создает только ленивый. У медиа пока еще остается знание аудитории и отношения с этой аудиторией. Именно к этому они дают возможность прикоснуться стартапам и попробовать вырастить на базе этой аудитории новое качество, новый контент и новые отношения.

— Не хотите инвестировать в другие стартапы?

— Мне кажется, стартапы стали модным трендом: раньше у девушек были собачки, потом галереи, а сейчас нужно иметь стартап. Но, как сказал мой хороший знакомый Илья Ценципер, если у вас есть возможность не открывать стартап — не открывайте! Это кровь, пот и слезы, забег на длинную дистанцию, и здесь выживут только те, у кого не опустятся руки. Чем больше людей входит в эту сферу, тем меньше вероятность чудес — «полтора года — и я миллионер». Поэтому я не рассматриваю такие возможности специально.

— С точки зрения продвинутости технологий — как вы находите Россию по сравнению с Америкой?

— Мы хорошо копируем. Успех некоторых новых бизнесов — в том числе в этом умении хорошо копировать; таким путем шел Китай, например. Но у нас очень много словесных интервенций — мы говорим о цифровой экономике больше, чем реализуем, показушных вещей делаем больше, чем реальных. И стараемся для начальника, для пиара, а не для клиента. Но в центре должен быть клиент, ибо он дает тебе деньги: ты выиграешь, если убедил его, а не начальника или какие-то там комитеты или фонды.

Если ты не в публичной сфере — тебя просто нет

— Как вы оцениваете свой опыт работы в Сбербанке по сравнению с предыдущим опытом в медиа?

— Мне было полезно и интересно применить знания курса Data Driven Marketing Чикагской бизнес-школы в реализации бизнес-задач крупнейшего банка страны. Банку, я думаю, тоже, — во всяком случае, рынок это оценил наградами и званиями всех мастей, которые в тот период собрал маркетинг «Сбера». Безмерно уважаю Германа Оскаровича как лидера и визионера. Например, когда я пришла в 2016 году, в Сбербанке было в самом разгаре изучение блокчейна. Греф не только интересуется новым сам — он всегда тянет за собой других: он организовал лекции по блокчейну, которые нам читал тогда Вадим Кулик, блестящий специалист и стратег.

— А почему вы ушли?

— Это мои семейные и личные обстоятельства. Греф меня понял.

— Как вы ощущаете разницу в работе на топ-позициях в главном новостном агентстве страны и госбанке — и сейчас, независимым преподавателем и консультантом?

— Эго — страшная штука, заставляет человека совершать непоправимые ошибки во имя себя. Вот и Греф, кстати, часто говорит сотрудникам, как важно побеждать своё эго. Мы живём во время тектонических сдвигов и смены парадигм. Во всяком случае, я себя так ощущаю. То, что раньше было значимым и важным, рассыпается как пепел. А что не ценил — к этому вдруг начинаешь стремиться. Атрибуты значимой позиции в крупной компании — как образно говорили в середине 90-х, «ксивы, вертушки, мигалки», — мне не нужны. Кто падал и вставал — понимает, что это все преходящее. Да, возможности, масштаб задач и вызовы в корпорации больше, и их, конечно, жалко терять. Но в крупной компании — как в армии: все побежали, и я побежал. Уходя, получаешь свободу решений и действий, гибкость и новый опыт. Мне подходит формула Михаила Фридмана, с которым я вела недавно панель: «Старость — это отсутствие гибкости». Мне нравится сохранять гибкость и жизнелюбие. Я вообще позитивный человек.

— Что еще для вас важно в работе на себя?

— То, на что и кого тратишь своё время. Не хочу тратить его впустую и на неинтересных людей. Знаете, когда я была работодателем сама, то, собирая команду, придирчиво относилась к тем, кто работал во многих местах (они и у меня не задерживались надолго). А сейчас, наоборот, ценю тех, у кого разносторонний опыт и его много. И свой карьерный сценарий — два раза по 10 лет практически в одной роли — считаю сейчас ошибочным. Надо было самой быть гибче и подвижнее, шевелить ластами и двигаться вперёд.

— Недавно вы модерировали в школе «Сколково» дискуссию о будущем HR-индустрии. Как она изменится?

— У меня был интересный опыт в HR-сфере — в маркетинге Сбербанка руководителями цифровых направлений работало несколько высокопрофессиональных ребят без высшего образования. И я с Грефом согласовывала их назначение на управленческие позиции. Потому что они были специалистами в диджитал, мобайле — а этому нигде не учат. Они рано стали развивать эти направления на практике и сформировались как классные специалисты (один из них — Альберт Усманов, евангелист диджитал). То есть даже в таких крупных структурах, как Сбербанк, диплом о высшем образовании, если ты подтвержденный квалифицированный специалист в своей области, — становится не обязателен. Это говорит о mismatching’е в сфере образования: учат одному, а рынку нужно другое.

— Каким образом тогда компании будут отбирать профессионалов?

— Мы вошли в эру публичного подтверждения профессиональной компетенции. Если раньше ты мог показать диплом или резюме, то сейчас ценность только диплома для определения профессиональных возможностей становится все меньше. Важно уметь публично подтверждать свои компетенции. Формы могут быть любые — блог, колонка, лекции, выпуск книги или методического руководства, участие в семинарах и дискуссиях. Этого подтверждения требуют почти все профессии, связанные с поведением потребителей и работой с аудиторией. Если ты не в публичной сфере — тебя просто нет.

— А как насчёт работы на государство?

— Не задавайте мне этот вопрос. Я не знаю. Я по-другому сегодня вижу востребованность зрелых профессиональных персонажей. Она складывается из участия во многих проектах и процессах. И, честно говоря, не важна их государственная или негосударственная принадлежность. Наверное, я поторопилась, сказав это тогда, и вообще — никогда не говори никогда.

Редакция благодарит ресторан Have A Nice Day за помощь в организации съемки

Автор: Наталья Суворова

Оригинал статьи

Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter





Оригинал статьи 

Российские власти обсуждают запрет криптовалют: глава Центрального банка Эльвира Набиуллина заявила об опасности «криптомании» и сравнила криптовалюты с финансовыми пирамидами. Но Борис Акимов, основатель фермерского кооператива LavkaLavka, считает, что криптовалюты поддержат малый бизнес. В июле LavkaLavka начала прием биткоинов к оплате (из-за чего Акимова вызвали в прокуратуру), а в сентябре запустила собственную криптовалюту BioCoin и начала подготовку к ICO (в этот раз сотрудники прокуратуры сами приехали в офис LavkaLavka с проверкой). Борис Акимов рассказал Inc., зачем обменял чеснок на биокоины, почему фермеры объединились вокруг криптовалют и как «потребительский майнинг» поможет бизнесам увеличивать продажи и богатеть.

Сообщество независимых фермеров

— В мае, до LavkaLavka, подмосковное фермерское хозяйство «Колионово» привлекло $500 тыс. через ICO. Зачем фермерам криптовалюты?

— Фермеры — независимые люди, склонные к малому бизнесу. Если ты не хочешь работать на дядю, а хочешь независимости и готов потрудиться, ты становишься фермером. Я убежден, что государство как огромная система боится малого бизнеса, потому что малый бизнесмен — это независимый гражданский активист. При этом он гораздо круче активистов, которые выходят на площадь и кричат (это бесполезно и разрушительно). Фермер, взяв лопату в руки, меняет мир вокруг себя и при этом минимально зависит от внешних источников. Я государственник по сути, но при этом считаю фермеров, с одной стороны, основой государства (Америку основали фермеры), а с другой — его главными врагами. Фермер независим — а значит, в оппозиции. Поэтому криптовалюта была воспринята на ура именно фермерами. Свое производство у нас есть, свою еду мы выращиваем, своя переработка у нас есть, одежду тоже можем на ремесленных производствах шить — но есть вещи, которые надо купить. Можно заниматься бартерным обменом, а можно ввести свою валюту. И тогда местное сообщество, базисом которого является фермер, может развиваться само по себе, потому что у него все для этого есть, в том числе финансовые инструменты.

— Сколько времени вы разбирались в теме криптовалют?

— Примерно полгода. У нас в компании технический директор много знал об этом, потом я познакомился с [основателем фермерского хозяйства «Колионово» Михаилом] Шляпниковым, почувствовал криптовалютное братство.

— Почему вы решили запустить собственную криптовалюту и провести ICO?

— LavkaLavka всегда была сообществом не просто потребителей, а тех, кто доверяет нам и разделяет наши ценности. Покупатели не раз инвестировали в наши бизнес-проекты. Так мы открыли наш первый рынок в Химках, новый рынок в Тульской области, запускаем производство в Териберке. Около 80 человек собрали несколько сотен млн рублей на эти проекты. Почему бы не провести технологичный краудинвестинг уже не среди десятков, а среди тысяч людей?

— А когда начались проблемы с регуляторами?

— В Конституции написано, что в России одно платежное средство — рубль, а денежные суррогаты запрещены. Когда мы сказали, что принимаем к оплате биткоины, к нам приехала прокуратура. Что абсолютно логично и правильно — они должны такие вещи проверять. Мы сказали, что это маркетинговая акция: человек оплачивает товар биткоинами, мы за него вносим рубли, пробиваем чек, налоги платятся. Биткоины позволили нам привлечь внимание криптосообщества — раньше они к нам в магазины не ходили, а теперь ходят. Мы теряем на этом рубли, но это наши рекламные вложения. Потом приехали, когда узнали, что мы выпустили собственную криптовалюту — биокоины. Мы сказали, что биокоин — это балл системы лояльности. Фермер купил эти сертификаты (биокоины) и одновременно поставил нам продукцию. Мы произвели акт взаиморасчета, все налоги уплачены. Всё, они уехали. Это нормально, что они приезжают. Мы ни от кого не скрываемся, на данный момент к нам вопросов нет.

— А как это было на практике? Кто-то вломился к вам в офис?

— Нет, они заранее позвонили и предупредили, что хотят приехать и поговорить. Все было культурно и интеллигентно.

— Это не мешает вашей работе?

— Пока только помогает. Это пиар. И потом, это помогает нащупать легальные способы использования блокчейна и криптотехнологий, показать, что не надо пытаться заменить рубль и создавать дополнительные платежные инструменты. Надо воспринимать биокоин как инструмент развития малого бизнеса, который позволит создавать новые рабочие места, платить зарплату и налоги в рублях и развивать сельские территории — то есть помогать государству, а не мешать.

— Вы не боитесь, что власти вас не услышат и посадят?

— Честно говоря, не очень. Надо будет высосать обвинение из пальца, потому что мы ничего не нарушаем. Мы открыты, абсолютно прозрачны, брать с нас нечего.

— Как, по вашему мнению, нужно регулировать криптовалюты?

— Можно ограничить криптотехнологии, но тотально запретить их нельзя — потом будет взрыв. Россия могла бы вырваться вперед, если бы легализовала все транзакции в криптовалютах на своей территории.  Если бы Россия сказала всему миру: вы можете в нашем российском праве использовать любые криптовалюты, но за каждую транзакцию платить комиссию в рублях, спрос на рубль стал бы гигантским. Вряд ли это случится, но можно немного пофантазировать о такой глобальной гегемонии рубля.

Зачем бизнесу BioCoin

— В чем выгода от использования биокоинов?

— Биокоины — альтернативная система лояльности. Она позволит бизнесу терять меньше денег на скидках и увеличивать продажи. Бизнес-модель такова: мы разрабатываем технологическую платформу BioCoin и бесплатно даем бизнесу ее использовать, но для этого он должен будет купить биокоины — это цифровой товар, коды доступа к криптокошельку на блокчейне. Бизнес покупает на криптобирже эти коды, чтобы раздавать клиентам за покупки товаров и услуг. Но, в отличие от простых баллов в системе лояльности, биокоин будет расти в цене по мере роста числа участников системы. Вместе с ним будет расти мотивация потребителя: ему бесплатно начисляются баллы, на которые он с каждым днем может приобрести все больше товара. Так возникает явление, которое мы назвали «потребительский майнинг».

Наша система рассчитана не на криптоэнтузиастов, а на обычных людей. Вы пришли в «Даблби», а вам предлагают скачать приложение и начислить баллы BioCoin, которыми вы сможете расплатиться здесь, в LavkaLavka, в ресторане «Марк и Лев» или в другом партнерском заведении. В следующий раз на эту сумму человек сможет выпить уже 3 чашки кофе, пообедать в фермерском ресторане или полететь на Бали. По мере роста курса биокоина компания сможет начислять все меньше этих баллов. Например, 1 биокоин = 1 рубль. Компания начисляет 5% за 1000 рублей, то есть 50 биокоинов = 50 рублей. А если биокоин в 50 раз подорожал? Я должен начислить 50 рублей, но это уже будет 1 биокоин. А пока биокоин рос, клиенты мне их приносили, — они же могут ими расплачиваться в том числе. И получается, что я уже не отдаю биокоины, а накапливаю их у себя и могу продать на бирже. То есть бизнес будет зарабатывать ещё и на продаже биокоинов.

— Сколько криптовалюты вы уже выпустили?

— В августе мы провели тестовые продажи и реализовали почти 30 млн биокоинов. Кроме этого, есть более 30 бизнесов, которые заявили о присоединении к биокоину: из громких имен это сеть кофеен «Даблби», компания УАЗ, ресторан-кооператив «Марк и Лев». Сейчас мы их интегрируем в систему, кроме того, некоторые совсем маленькие бизнесы создают свои кошельки на биокоине.

— Как бизнес будет оформлять биокоины через бухгалтерию?

— Например, вы гостиница и предлагаете скидку 25%. Как вы ее проведете через бухгалтерию? Никак, просто вам меньше денег придет. А так вы можете предложить клиенту 25% стоимости оплатить биокоинами (клиент получает их на свой счет в приложении каждый раз, когда совершает покупки у вас и ваших партнеров). Но если на скидке вы просто теряете деньги, то на биокоины вы сможете что-то купить — например оборудование от нашей компании-партнера.

— А если биокоины в России ограничат, как биткоины в Китае?

— Поскольку в российском правовом поле криптовалюты не регламентированы, мы не называем биокоины криптовалютой. Мы говорим о системе лояльности, где биокоины — программное обеспечение и код к нему. Единственная возможность запретить их использовать — запретить блокчейн.

— Вы лично инвестируете в криптовалюты?

— Мы пришли к этому совсем недавно, и просто не было времени это сделать. Если все будет развиваться, почему бы и нет.

— А биокоины у вас есть?

— Да, сейчас у меня есть 120 тыс. биокоинов, которые LavkaLavka задолжала мне за чеснок, который я сам вырастил и продал. Вернее, они задолжали мне 120 тыс. рублей, а я предложил им выплатить эту сумму в биокоинах.

LavkaLavka в цифрах

Около 200 фермерских хозяйств объединяет кооператив.

300 млн рублей — выручка за 2016 год.

1 млрд биокоинов выпустила LavkaLavka.

30 млн биокоинов реализовано на сегодняшний день.

$15 млн планирует привлечь LavkaLavka через ICO.

Источник: данные компании, СПАРК

«Нас никто не кошмарит»

— Как вообще складываются отношения LavkaLavka с государством?

— Очень хорошо складываются. Все истории про то, что в России кошмарят бизнес, — полная ерунда. Наверняка это где-то есть, но нельзя сказать, что это повальное явление. Ни нас, ни наших фермеров никто никогда не кошмарил. Государство в худшем случае ничего не делает, а в лучшем — даже помогает.

— А как государство помогает — словом или делом?

— В основном на словах. Хотя недавно мы открыли фермерский рынок на 70 торговых мест в Тульской области, там власти помогли — построили парковку, съезд с федеральной трассы, дали возможность подключиться к газу и электричеству. (Рынок возглавил основатель антикафе «Циферблат» и «Болотов. Дачи» Иван Митин. — Inc.)

— Сколько инвестиций ушло на открытие рынка?

— На первую стадию мы привлекли порядка 100 млн рублей от 30 человек (общий объем инвестиций — 400 млн рублей. — Inc.). Взамен они получили долю в уставном капитале. Кроме того, девелопер Александр Гончаров внес земельные и строительные активы, а мы — активы нематериальные: логотип LavkaLavka, интеллектуальную собственность, базу фермеров, экологические стандарты.

— Вы как-то отбираете фермеров для этого рынка?

— Это же фермерский рынок LavkaLavka имени Болотова — значит, все фермеры должны быть сертифицированы нашей службой. Любой продукт проходит инспекцию.

— Удалось ли конвертировать хайп вокруг фермерства в реальные продажи и развитие бизнеса?

— Думаю, что фермерский бизнес развивается, и очень мощно. Просто старт был нулевой, фермерских точек почти не было, но прогресс заметен. Рынок растет не только за счет фермерских компаний — обычный ретейл тоже пытается работать с фермерскими продуктами. Частично этому помогли санкции, хотя общий экономический спад негативно влияет на продажи фермеров. Но в целом влияние положительное, да и государство стало больше нами интересоваться.

— Судя по ценам в LavkaLavka, фермерские продукты — пока элитарная история. Можно ли сделать ее более массовой?

— Если бы производители фермерской продукции и крупные корпорации в России имели одинаковые возможности, все было бы по-другому. Почему одной корпорации ежегодно выделяют десятки миллиардов рублей, а фермерам не дают ничего? А потом говорят, мол, мясо от корпорации стоит 300 рублей за кг, а ваше — 600 рублей. А сколько в этих 300 рублях беспроцентных кредитов и дотаций? У фермера ничего этого не было.

— Вы про «Мираторг»?

— Вы поняли, о ком речь. Я считаю, что фермерский продукт при прочих равных может быть сопоставим по цене с массовым. Если в супермаркете продается сыр из молока, он будет стоить минимум 750 рублей за килограмм. Просто сыр по 300 рублей за кг не из молока сделан.

— А вы со своей стороны что-нибудь делаете, чтобы снизить цены?

— Во-первых, мы строим хаб. Когда сможем концентрировать, хранить и перерабатывать фермерскую продукцию в больших объемах, снизим издержки, а значит, цена станет ниже. Во-вторых, мы запустили биокоины в качестве «плеча» для малого бизнеса, чтобы он мог пережить несколько месяцев без кредита. Например, фермеру нужны сырные котлы — он может заплатить за них биокоинами, а не брать кредит в банке. Биокоины помогут фермерам развиваться даже тогда, когда на это не очень хватает денег.

Автор: Наталья Суворова, специальный корреспондент Inc.   
Оригинал статьи   
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter



Оригинал статьи

«Музей советских игровых автоматов» с виду — хипстерский проект, а на деле — растущий (не без сложностей) бизнес. Основатели собрали в двух местах — в Москве и Петербурге — несколько десятков советских игровых автоматов и не просто демонстрируют их всем желающим, но и предлагают поиграть, кроме самих игр продавая сувенирную продукцию и напитки. Через 2,5 года после запуска, по словам владельцев, музей стал прибыльным, в 2014 году оборот компании составил около 50 млн рублей. Совладелец проекта Александр Вугман рассказал Inc., как сделать музей из частной коллекции, выйти на маленькую, но уверенную прибыль и почему Казань не место для развлечений такого рода.

О взрослых играх и бизнесе

Музей игровых автоматов появился, потому что моя личная коллекция перестала помещаться дома. В 2006 году мы с друзьями — Александром Стахановым и Максимом Пинигиным — стали  собирать советские игровые автоматы для себя. За год собрали прилично. Бесплатно получили подвал общежития в институте, где преподавал Стаханов, и там открыли музей.

Поначалу это был не бизнес, а удовольствие. У всех была работа, а музей был хобби. Экскурсии мы проводили вечером по средам, позже — и в выходные, выручка от билетов была меньше 30 тыс. рублей. Нас упоминали на сайте Студии Лебедева, оттуда приходили первые клиенты, остальные каким-то чудом находили наш сайт. Деньги, конечно, смешные. Покупка и ремонт автоматов, обслуживание помещения, старые долги съедали эту сумму и большую часть наших зарплат. Но скромный доход показывал, что из нашего хобби можно сделать успешный коммерческий проект.

Добывали автоматы где только можно, больше всего — в старых парках культуры. Стоили они от 3 тыс. до 80 тыс. рублей. Предлагали и по 150 тыс., и по 300 тыс., но это завышенные цены —  для коллекционеров, не считающих деньги. Мы брали иногда почти бесплатно, иногда по бартеру: меняли на старый компьютер или на самый дешевый бильярдный стол.

Все автоматы были нерабочие. Что-то мы ремонтировали сами, потом взяли в штат проверенных ремонтников. Ремонт обходится от 5 тыс. до 70 тыс. рублей, так что полную стоимость автомата не сразу и поймешь. В рабочем состоянии — от 100 тыс. рублей и выше. Какие-то автоматы легко чинились, другие разбирались на детали для ремонта, третьи ремонтировались годами, четвертые его еще ждут.

Музей в цифрах:

100 тыс. рублей и дороже может стоить советский игровой автомат после ремонта и настройки.

27 человек работает в штате музея: 15 — в Москве и 12 — в Петербурге.

Более 50% расходов музея — арендная плата (остальное — зарплаты и расходы на ремонт и покупку автоматов).

50 млн рублей — выручка московского, питерского и казанского музеев за 2014 год (по данным «СПАРК-Интерфакс»)

1,98 млн рублей — прибыль московского и питерского музеев за 2014 год (по данным «СПАРК-Интерфакс»)

О зависимости от арендодателя и бейсболках

Нашему бизнесу очень сильно помогают арендодатели из лояльности к проекту. Они сдают нам помещение со скидкой. К сожалению, на полную арендную ставку (около 2,5 млн рублей в месяц) мы не зарабатываем. Мы снимаем помещения по цене от 7 тыс. руб/час.

Нас спасают субарендаторы: бургеры и кеды. Например, мы хотели продавать посетителям еду — и тут нам предложили сотрудничество Burger Heroes. А Максим Пинигин привел на время торговую точку «Двух мячей».

Ещё один способ заработать — сдавать помещения в субаренду под коммерческие ивенты. Выручку с билетов на лекции или концерты обычно делим пополам с организаторами. Самый удачный пример — приглашение DJ Огурца. На его выступление пришло более 100 человек.

Основная прибыль музея — от продажи билетов. Почти все покупают билеты в музее, билетов электронных и в составе подарочных сертификатов — меньше 3%. От сдачи помещения под частные мероприятия, от аренды наших автоматов для корпоративов и фестивалей приходит около 5% общей прибыли. Ну и совсем чуть-чуть — от продажи сувениров.

Через 2,5 года после старта мы вышли на уверенную прибыль — но маленькую. Прибыль больше всего зависит от арендодателя (аренда не растет, мы не переезжаем — тогда динамика положительная, и наоборот) и от ситуации в стране. Сейчас у людей кончаются деньги и посещаемость в сравнении с прошлым годом упала примерно на 15%.

Больше всего денег из сувениров нам приносят бейсболки. Мы продаём леденцы, обложки для паспортов, маленькие флажки, часы Montana — это перепродажа закупок у китайского завода. Под нас сделаны тематические значки и бейсболки. Значки очень дорогие в закупке, как и всё, что под заказ, и наша прибыль минимальная (иначе их просто не купят): сверх 300 закупочных рублей мы накидываем 50, и это уже не про бизнес, а про имидж. Бейсболки заказаны в Китае по оригиналу 90-х годов. На них наценка 100%. Но мы продаем наши огромные запасы докризисных времен. Заказывать новую партию по новым ценам невыгодно.

В конце августа один из основателей Музея советских игровых автоматов Максим Пинигин открыл в центре Москвы еще один проект — техно-коворкинг для детей и взрослых Laba.Space. Коворкинг оборудован 3D-принтером, лазерным и фрезерным станками, есть столярная мастерская. Планируется, что в коворкинге будут мастер-классы и курсы по судо-, авто— и авиамоделированию, робототехнике, анимации и VR/AR-технологиям.

О неудачных решениях

В Москве почему-то не действуют испробованные инструменты привлечения аудитории в музей — газеты, телевидение, реклама в метро, в маршрутках, интернет, доски бумажных объявлений. В интернете, в основном, конечно, соцсети. «Курочка по зернышку» — набрали подписчиков. Вначале около года покупали «свои» слова в Яндекс.Директе. На сторонних сайтах мы появлялись, в основном, бесплатно, в момент совместных акций, например, с «Афишей» или «Ночью музеев». Около года рекламировались на сайте для ивент-агентств, чтобы продвинуть свою площадку и аппараты в аренду, но реклама не окупилась.

По непонятным причинам на Кузнецком мосту у нас редко арендуют площадь под мероприятия. Мы пробовали специализированные рекламные ресурсы, но без отдачи.  Нас по-прежнему находят только те, кому нужны именно советские игровые автоматы. Было несколько крупных мероприятий, но это исключение из общей статистики. Сейчас прибыль от аренды площадей под мероприятия меньше 3%. Расцвет был на Бауманской: бывало и 10%.

Наш филиал в Казани (работал полтора года, с августа 2014) закрылся с огромным минусом — от 4 до 6 млн рублей. Мы рекламировали его через соцсети, флаеры во всех значимых для города местах, через промоутеров на улице, проводили в музее массу бесплатных акций, ярмарок и кинопоказов. Цены на билеты были около 300 рублей. Склоняюсь к мысли, что там у людей нет денег на такой досуг. Им остается только держаться, а нам — не лезть туда со своей дорогой услугой.

О своей нише

Политика очень проста: субарендатор дает нам деньги и гарантию общественного порядка, мы ему — помещение и радость от игры. Не пустим только неадекватов с очевидным намеком на разрушения в музее. Но мы вроде еще никому не отказывали.

На первых порах работало только «сарафанное радио». Сейчас уже много посетителей из соцмедиа, но точно не от коммерческой рекламы. В Питере реклама работает лучше, там время от времени мы запускаем рекламные акции.

Неплохой доход приносит сдача автоматов в аренду для городских фестивалей: самый крупный и узнаваемый — Пикник «Афиши». Цены на аренду — как на современные автоматы: 30 тыс. рублей в день за автомат. Вычтите из этого 9 тыс. рублей за транспорт и около 7 тыс. рублей на монтажные работы и техническое сопровождение. Остальное — наш доход.

Мы планируем открыть филиал музея в Берлине,  но там больше вопросов, чем ответов. Видимо, поедем с временной выставкой, а дальше будет видно.

Автор: Виктор Вилисов    
Оригинал статьи     
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter


Оригинал текста

Лев Волож в 2015 году ушел из «Яндекса», чтобы развивать свою компанию по доставке свежих продуктов с рынка москвичам. В феврале 2017 года сервис MoscowFresh вышел на окупаемость и осенью отметит двухлетие — с сотней заказов в день и 50-миллионной выручкой за 2016 год. Лев Волож рассказал Inc.,  почему сам вместе с женой ходит на рынок за продуктами для заказчиков, чему учится у отца —  ментора проекта, сооснователя «Яндекса» Аркадия Воложа и когда москвичи перестанут покупать еду в магазинах.

MoscowFresh в цифрах

100 заказов в день обрабатывает компания.

600-700 товарных позиций — ассортимент Moscow Fresh.

30 млн рублей — начальные инвестиции в сервис.

Более 10% ассортимента — сертифицированные органические продукты.

30% — маржинальность бизнеса.

50 млн рублей — выручка за 2016 год.

5 тыс. рублей — средний чек.

Источник: данные компании

О смене концепции

В последние полгода мы поняли, что доставка продуктов с рынка — плохо масштабируемая бизнес-модель. На рынке нельзя снять большую площадь для склада, у продавцов маленькие запасы продукции, все делается вручную — а мы растем и должны быстро собирать заказы. Поэтому MoscowFresh переходит к гибридной модели — чему-то среднему между интернет-магазином и сервисом по доставке, с хранением продуктов на собственном складе.   

Масштабироваться без собственного склада невозможно. Чтобы собирать сотни, тысячи заказов в день (мы к этому стремимся), нужно иметь все позиции на своем складе, а к рынкам обращаться, только если свой товар закончился. За счет роста объема заказов закупочная цена снизится на 20%, и на эти деньги можно оборудовать склад, купить холодильники, рекламу, а также уменьшить цены для покупателя.

Мы не самая крупная служба доставки продуктов в Москве, потому что наши цены выше среднего. Мы недавно провели акцию «20% скидки на заказы по средам» — и количество заказов, сделанных в среду, выросло в 1,5 раза. Это клиенты, которые хотели бы пользоваться MoscowFresh, но для них цены высокие. Наш план — вложить 10 млн рублей в аренду нового склада, закупку оборудования и наем новых сотрудников, а месяца через 4 частично снизить цены, и тогда наш сервис сможет вырасти в десятки раз.

Когда мы начинали, у нас было 5 закупщиков, которые просто бегали по рынку за каждым заказом. Но нет смысла закупать помидоры по полкило, если в день их продается 30 кг. Пока мы остаемся службой доставки с рынка — но все идет к тому, что будем хранить продукты на своем складе и покупать с прилавка только в крайнем случае. Эта «подводная часть айсберга» — аренда склада, закупки свежих продуктов и их хранение в правильных условиях, сборка и упаковка заказов — растет. Если раньше в проекте было примерно равное соотношение онлайна и оффлайна, то в ближайшее время оффлайн вырастет до 90%.

Продукты для MoscowFresh отбираем я и моя жена. В отличие от других магазинов, у нас авторский подход: мы берем не полные линейки продуктов, а только самое вкусное и полезное, что можем найти в Москве (ориентируемся в основном на свой вкус). Чтобы не потерять уникальность, мы не выставляем сто видов макарон по цене от 10 до 1 тыс. рублей за пачку, ведь доставок с таким подходом — миллион.

Главное правило нашего сервиса — MoscowFresh должен быть безупречно хорош. Если вдруг к нам обращаются с недовольством, мы признаем свою вину, даже если ошибка несерьезная. Мы возвращаем деньги за продукт, который не понравился, или предлагаем бесплатную доставку на замену в течение 2 часов. Поскольку таких обращений всего 2%, нам это не тяжело — а клиент останется доволен.

О логистике

Сначала мы арендовали под склад квартиру возле Усачевского рынка. Соседи жаловались: курьеры возили на тележках продукты, — и мы арендовали площадку для сборки заказов у Усачевского рынка, а в январе 2016-го перенесли ее на Дорогомиловский рынок (аренда помещения в 150 кв. м — более 300 тыс. рублей) — там больше проходимость и выбор продуктов, а оптовые закупочные цены ниже.  

Сейчас наши заказы собираются вручную, но мы движемся к автоматизации. Логистику взял на себя мой партнер Вардан Асатрян, бывший партнер «Яндекс. Мастера» (Асатрян и Волож обсуждают вхождение Асатряна в долю в MoscowFresh — Inc.). В его компании «Продимпэкс» 25 человек заняты сборкой заказов (закупщики, контролеры, кладовщики) и 30 курьеров. Сбор и упаковка сотен или тысяч заказов в день — это конвейер. MoscowFresh передает партнеру заказы с сайта, он закупает, собирает, доставляет и реализует продукты за 5% с заказа. Актив — сайт и клиентская база — у MoscowFresh. Партнер может меняться — работа отлажена. Комиссия с заказов будет расти, а прибыль достанется MoscowFresh.

В онлайн-супермаркете Ocado в Лондоне десятки тысяч заказов в день собирают роботы. Но для этого нужен в 100 раз больший объем, чем наши 100 заказов в день, поэтому в ближайшие три года мы к такому не придем.

Клиент платит за доставку 290 рублей, или получает ее бесплатно (для заказов от 5 тыс. рублей), а нам она обходится в 450 рублей. Курьеры — люди европейской внешности, опрятные, хорошо одетые — за маленькие деньги не работают. Мы вынуждены платить больше, чтобы они остались с нами. Пока мы планируем субсидировать доставку. Наша задача — нарастить клиентскую базу, а для этого надо убедить людей, что заказывать продукты у нас выгоднее, чем идти в магазин самому.

Когда мы начинали, продавцы на рынке лгали, что их наценка — 10-20%, на самом деле — 50-60% к оптовой цене. Мы закупаем товар напрямую у поставщиков.

Мы расстались с поставщиками, работающими за кэш. На рынке достаточно работающих «в белую», но найти их и договориться — проблема. Мы месяцами ждали начальства, вели переговоры, уговаривали, что работаем на перспективу.

Мы ставили поставщиков перед фактом: работаем по безналу, ежегодно увеличиваем объем, либо не работаем. Крупные поставщики могут работать по безналу, но нал — выгоднее. Главное — быть настойчивым и показывать объем. С 50 заказами в день ты не интересен, а когда объем в 10 раз больше — вопрос решается уже на уровне администрации. Сейчас мы закупаем около тонны фруктов и овощей каждый день, и нам проще.

Мы сделали мобильное приложение не лучшим образом — просто скопировали сайт. В этом не было смысла, к тому же оно быстро вылетало и медленно обновлялось.

Неудачное мобильное приложение обошлось в 500 тыс. рублей. Сегодня это наш оборот в день и мы можем себе позволить эксперименты.

Планируем сделать другое приложение: зная обычный заказ клиента и что обычно покупают с его продуктами, мы сможем давать персональные рекомендации. Тогда на выбор продуктов и заказ пользователи будут тратить 2 минуты.

О пользе общения с инвесторами

Примерно дважды в месяц я общаюсь с отцом (Аркадий Волож — сооснователь и генеральный директор «Яндекса» — Inc.) на тему развития бизнеса. Он опытный бизнесмен и скажет, в чем я прав. Он полностью согласен, что MoscowFresh за счет инвестиций в рост — расширение складов, развитие персонала и временное снижение цен — может вырасти в десятки раз.

Для предпринимателя полезно общаться с инвесторами или давать интервью. Тебе задают правильные вопросы, ты ищешь ответы и понимаешь, что можно улучшить.

Пока я с инвесторами не договорился: каждый раз считаю, что мой бизнес стоит на 30% дороже, чем предлагают. Год назад предлагали вложить 100 млн рублей, а я хотел 300 млн. Сейчас предлагают 300 млн рублей — а я думаю, что бизнес стоит 500 млн.

Главное, чему я научился как предприниматель, — правильно распределять усилия. Когда работаешь по найму, у тебя должностные обязанности и фиксированный рабочий день. Когда работаешь на себя, работы бесконечно много и ничего не хочется делегировать — ведь сам по-любому сделаешь лучше! Но все не успеешь, поэтому выбираю, что делать самому.

В январе я решил не инвестировать в сервис, и у нас меньше свободы. Мы не можем устроить черную пятницу и продавать все за полцены, — нечем будет заплатить работникам.

Я потратил на MoscowFresh около 30 млн рублей. Еще 10 млн рублей планирую вложить в оборудование нового склада. Если найдем, кто инвестирует в нас $5 млн, мы быстро вырастем до 1 тыс. заказов в день, — это миллиардные обороты в год.

Я два года работаю без зарплаты и считаю, так правильно. У нас нет чистой прибыли, но нет и убытков. Вся маржа — около 30% — полностью инвестируется в развитие.

Мы пока не думаем про расширение в регионы. В Москве рынок огромный, можно вырасти в 10 раз, и это не предел. Мы ориентированы на upper-middle class — а в регионах покупательская способность ниже.

Наш рекламный бюджет — 500 тыс. рублей в месяц — уходит на контекстную рекламу, продвижение в Facebook и немного — на работу с блогерами. Это вялотекущая, поддерживающая реклама, она просто на потоке идет. На настоящую рекламную кампанию, чтобы быстро расти, нужно около 10 млн рублей в месяц.

Как обитатель Рублевки завел ферму для себя, а теперь снабжает продуктами всю округу (и зарабатывает на этом)

О фермерских продуктах

В России пять лет как в моде фермерские продукты. Но «фермерскими продуктами» стали называть все подряд. Сейчас новый тренд — органические сертифицированные продукты. Мы стараемся лидировать в его развитии, ищем аналоги и меняем обычные продукты на органические.

Сейчас более 10% нашего ассортимента — органические продукты. В обычных магазинах их нет, а в хороших — 1-5%. Есть гречка или пшенка обычная, а есть органическая — она росла без химических удобрений. Мы целенаправленно работаем, чтобы все наши продукты были органическими.

То, что продукт органический, поставщик подтверждает сертификатом. У фермера который поставляет нам овощи, органический сертификат российский — лучше, чем никакого, но еще лучше — европейский сертификат.

Органические молочные продукты, как правило, сильно дороже обычных. Обычное молоко у нас стоит примерно 130 рублей, а органическое — 250 (цена производителя, от нас не зависит). А органические кукурузные хлебцы из Италии всего на 20% дороже обычных. Мы зарабатываем на органических продуктах столько же, сколько на обычных, это не вопрос выгоды. Мы стараемся продавать то, чего в магазинах не найдешь, чтобы между походом в магазин и заказом на MoscowFresh выбрали нас.

Рынок доставки продуктов в России

Объем рынка доставки еды в России составляет примерно 80 млрд рублей  (подсчитал крупнейший российский агрегатор по доставке еды Delivery Club) и делится на две крупные составляющие — доставка блюд из ресторанов и продуктов из супермаркетов. В первой активны Delivery Club, ZakaZaka и другие агрегаторы, а также собственные службы доставки ресторанов. На эту область обратили внимание крупные службы такси: с февраля 2017 в Москве активен UberEATS, а сервис Gett, одно время занимавшийся доставкой суши и пиццы, в ноябре 2016 года договорился с сетью магазинов «Азбука вкуса» о доставке продуктов.

Одним из лидеров рынка доставки продуктов из супермаркетов является компания «Утконос», которая в 2012 году закрыла оффлайн-магазины и переключилась на онлайн-доставку. Сервис по доставке экспресс-продуктов iGooods.ru в октябре 2016 года привлек инвестиции от компании RB Partners (их сумма не раскрывалась), а его оценка на тот момент составила около 220 млн рублей. Доставкой продуктов с рынка, помимо MoscowFresh, занимаются отдельные фермерские компании, например «Честная ферма», а также службы доставки Даниловского, Усачевского и Дорогомиловского рынков.

О будущем рынка онлайн-доставки

Мы стоим на пороге очередной смены поведения потребителя: почти весь шопинг перемещается в интернет. Мои знакомые уже очень давно не покупают бытовую технику и электронику в оффлайн-магазинах. Сейчас даже странно купить холодильник не в интернете — идти, прицениваться, а если там дорого? Скоро так будет со всем остальным, в том числе со свежими продуктами, которыми мы занимаемся. Поэтому и Яндекс-Маркет сейчас за $500 тыс. вместе со Сбербанком пытается поменять рынок интернет-магазинов в России и стать российским Amazon — на растущем рынке онлайн-доставки надо зарабатывать.

Ходить в магазины за свежими продуктами неправильно: тратишь кучу времени и сил на дорогу, на покупки, там срок годности не углядел, здесь взял подгнившие овощи, а жаловаться поздно. Люди должны понять, что свежие продукты можно заказывать в интернете и их привезут — а если что не так, через час привезут замену.

Бизнес-модель Instacart, первого сервиса по доставке еды из супермаркетов в США (с помощью курьеров-фрилансеров доставляет клиентам на дом продукты из супермаркетов, стоимость компании оценивается в $3,4 млрд. — Inc.), нельзя просто скопировать в России. Главное отличие США от России — там в магазинах продаются свежие продукты, натуральные, фермерские, которые вкусно пахнут. А в России в магазинах — помидоры, похожие на консервные банки, а свежие помидоры продаются на рынке. Перекладывая модель Instacart на российский рынок, пришлось менять ее на доставку с рынка, а не из магазинов.

В России люди пока не привыкли заказывать продукты на дом. Они думают, что выберут на рынке помидоры вкуснее, чем выберем мы. Но это не так. Мы ходим на рынок сотню раз в неделю — конечно, мы делаем это лучше, чем тот, кто туда ходит 1-2 раза в неделю.

В 2020-е годы рынок доставки продуктов в Москве ждет взрывной рост. Очень большая доля продаж в сегменте upper-middle class перейдет в онлайн. Обеспеченные люди заплатят курьеру за доставку 300-400 рублей, потому что их время стоит дороже, — а в магазины они будут ходить за молоком и хлебом.

Наталья Суворова, специальный корреспондент Inc.   
Оригинал текста   
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter



Оригинал текста

20 лет назад Евгений Чичваркин вместе с другом детства Тимуром Артемьевым начал торговать сотовыми телефонами. К середине 2000-х их компания «Евросеть» заняла почти 40% российского рынка, но в 2008-м Чичваркина обвинили в похищении человека и вымогательстве (позже обвинения сняли), из-за чего бизнесмен сбежал в Лондон, где живет до сих пор. В британской столице Чичваркин практически не интегрируется в местную среду, носит эпатирующую одежду в стиле, который называет «клошарделюкс», и мечтает вернуться в Россию, как только сможет. Тем не менее, винный бутик Hedonism Wines, который Чичваркин вместе с Артемьевым открыли в деловом квартале Лондона Mayfair, спустя год получил престижную премию Wine Awards от отраслевого журнала Decanter и заставил конкурентов с вековой историей копировать находки эксцентричного русского бизнесмена в клиентском сервисе. Чичваркин рассказал Inc., в чем главная цель любого бизнеса, за что он не любит стартапы и почему хорошему продукту реклама не нужна.

О клиентском сервисе и туалетах для девочек

Цель любого бизнеса — набить себе бабками карман, и надо предельно честно об этом говорить. Когда люди пишут: «Миссия нашей компании: нести людям свет, добро, просвещать, нести радость», — все это лукавая ***** <фигня>. В «Евросети» я всегда говорил: «Мы здесь собрались, чтобы заработать себе на жизнь. И мы зарабатываем благородным образом, продавая связь». В Hedonism Wines мы продаем удовольствие, но наша цель — не принести удовольствие вам, а заработать самим, и это первично. Поэтому не надо лукавить и прикрываться идеологией.

Все думают: если бизнес удался — это доход на всю жизнь. Но без постоянного совершенствования и контроля это не работает. Время не стоит на месте — кто-то скопирует ваш бизнес или даже сделает лучше. Поэтому нужно продавать товар как можно лучше и обслуживать своих клиентов как можно быстрее и качественнее.

Клиентский сервис должен быть на первом месте. На втором месте должен быть он же, и на третьем — тоже. Все остальное не имеет большого значения.

Отношение к покупателю — главный секрет успеха. Огромные традиционные бизнесы зачастую недоразвернуты лицом к клиенту, а там лежат триллионы долларов — возможностей больше, чем запасов нефти и газа.

Вся будущая огромная, триллионная индустрия — вокруг человека. Мы зачем-то летим в космос, хотя люди не знают мотивов своего поведения через два часа и не в состоянии даже понять, что ботинки жмут. Автоматическое оружие изобрели уже в 1720 году, а ботинки на левую и правую ногу были одинаковыми до начала 19 века. То есть люди уже научились друг друга автоматически убивать, а увидеть, что ноги разные, — они, суки, были не в состоянии.

Сервис — одно слово, но в нем двести маленьких аспектов. Правильно подобранное место, комфорт, скорость обслуживания, знающие и добродушные от природы продавцы, работа с жалобами, браком и ошибками — все это имеет значение.

Очереди — не только российское, но и британское проклятье. Конечно, можно не верить календарю и не готовиться к рождественским продажам: не нанимать дополнительных сотрудников, не ставить лишние кассы, не закупать дополнительный товар. Тогда за месяц до Рождества у тебя будет очередь, а потом — нехватка людей и товара. Здесь, в Лондоне, этим путем ходят почти все.

Другой пример: в парижской Опере Бастилии девочки в перерыве не успевают сходить в туалет. Потому что ее так построили, причем не в стародавние времена, а в 1984 году. Очередь в женский туалет — не проблема Франции, французов и конкретного архитектора. Это цивилизационный позор! Архитектор с наградами не понимает, что туалет для девочек должен быть в три раза больше? Да им просто плевать на людей с высочайшей башни! А билет, на секундочку, стоит €250.

В России исторически не принято обслуживать людей. Поэтому любой, кто создаст качественный сервис, — с легкостью достигнет успеха. Только потому, что он готов работать дольше, быть более гибким, улыбаться, не хамить, не заставлять людей долго ждать. Надо быть таким человеком самому и нанимать таких же людей.

Вынужденный мигрант

Весной 2006-го «Евросеть» пожаловалась, что МВД изъяло у нее телефоны на сумму 530 млн рублей, хотя товар, по данным компании, был растаможен по всем правилам. В интервью журналисту Юрию Дудю Чичваркин рассказывал, что с него вымогали взятку около $5 млн (30% от стоимости арестованного товара). Он был готов на $2 млн (не более 10%). Договориться так и не удалось, но телефоны вернули.

В 2008 году на нескольких сотрудников «Евросети» завели уголовное дело: они якобы похитили в 2003 году экспедитора Андрея Власкина. По версии следствия, служба безопасности поймала Власкина на краже телефонов и воздействовала на него противозаконными методами. Сам Чичваркин был объявлен в международный розыск и уехал в Лондон. В 2010 году Мосгорсуд оправдал обвиняемых, в том числе Чичваркина. Дело о контрабанде телефонов закрыли в 2012 году — соответствующая статья в УК РФ была декриминализована. Однако бизнесмен считает свое преследование политическим и не планирует возвращаться в Россию, пока в стране не сменится режим.

О винном бизнесе

В 2010 году мы написали на листе А4 «Лучший винный магазин в мире». Там был описан формат: что мы делаем и как. 80% уже сделано, от чего-то — отказались.

Мы хотели сделать магазин для людей со вкусом, а не для богатых. Поэтому выкинули микро-секцию с деликатесами — это явные атрибуты роскоши (например, икра). Мы старались уйти от ассоциативного ряда: русские, мафия, матрешка, *** <девушки с пониженной социальной ответственностью>, бриллианты, автоматы, КГБ, медведи, олигархи, Усманов, Абрамович, Путин…

Клиенты кайфуют от нашего выбора. Представьте себе девочку, у которой десять кукол, в магазине, где их — две тысячи. Потеряется ли она там? Может на секунду растеряться, а потом станет хватать одну за другой и разглядывать, получать удовольствие, погружаться в этот прекрасный мир выбора.

Hedonism Wine — достаточно сложный джаз «не для всех». Это магазин для узкого круга людей с развитыми чувствами на разных уровнях — очень часто вкус бывает не только на еду, питье или музыку.

Секрет успеха — в понимании своих потребителей. Мы должны понимать, как принимают решения эти несколько тысяч очень богатых и очень занятых людей, которых мы считаем нашей аудиторией.

Никто не сможет воспроизвести ничего подобного нигде в мире — поэтому я не продаю франшизу. Невозможно повторить нашу комиссионную систему: каждый сотрудник получает долю от прибыли. Любой прагматичный англичанин скажет: «Зачем я буду платить в три раза больше рынка?» Если что-то не будет сделано вовремя, он станет писать длинные электронные письма и описывать, как он недоволен. Этим отличается традиционный британский сервис: всем, по большому счету, всё  *** <всё равно>, и все картонно улыбаются.

Если тебя копируют — все правильно: ты впереди, а копирующие — позади. Став точкой отсчета в системе координат этого бизнеса, мы зарабатываем больше остальных. К нам, например, приходят и говорят: «Я — Гульнара из Казахстана, работаю на очень состоятельного предпринимателя, мне сказано все у вас сфотографировать и сделать такой же магазин в Алма-Ате». Мы, конечно, ей все показали и рассказали.

Наши идеи скопировали во Франции, Испании, США, России, Украине, да и в Лондоне — полным-полно. И это очень, очень, очень смешно. Например, идеи у нас почерпнули Harrods, Selfridges, Majestic: видно, как они выглядели до нас и как — после. Магазин Berry Bros. & Rudd (ему в следующем году будет 320 лет) утащил у нас огромное количество визуальных идей, и мы этим очень гордимся. Это тешит наше тщеславие и подтверждает: наш способ продажи товара — наилучший.

Чем меньше компания — тем больше у нее коммерческая тайна. Мы не делимся данными о продажах и прибыли. Нас устраивает, когда все интересующиеся этим бизнесом в России уверены, что у нас убытки.

Hedonism Wines в цифрах

5,5 тысяч наименований вин и 3 тысячи крепких алкогольных напитков продается в магазине

£15,1 млн — оборот в 2016 финансовом году (с июля 2015 по июль 2016) .

£352,9 тысячи — прибыль Hedonism Drinks Ltd за 2016 финансовый год.

72% продаж в 2016 финансовом году пришлось на Великобританию.

Около £1 млн — первоначальные инвестиции в магазин.

Данные: отчетность компании, СМИ

О работе с лучшими и несогласными

Предприниматель не должен заниматься тем, что не умеет. Если в «Евросети» я что-то умел, то в винном бизнесе — почти ничего. Любая роль в Hedonism Wines либо требует профессиональных знаний, либо это — большие e-mail на незнакомом мне языке. Поэтому практически все я доверяю людям.

Моя сверхзадача как предпринимателя — найти сотрудников. А также смотреть на стратегию и на весь бизнес с точки зрения больших финансов — чтобы не было рисков сесть между двух стульев.

Нужно брать с рынка лучших — учат их пусть другие. Люди сами должны обучаться, если они хотят сделать карьеру.

С основным закупщиком у меня разные взгляды. Мы часто спорим о каких-то достаточно серьезных вещах, и это абсолютно нормально: позволяет нам приходить к лучшим решениям. У него есть право и полномочия сказать мне «нет».

Я всегда стараюсь смотреть на вещи с точки зрения покупателя. Есть какие-то детали в магазине, которые никто не замечает, а я вижу. Так было и в «Евросети»: я всегда подходил к клиентам и спрашивал их, что не так.

О бесполезности рекламы

Покупатели Hedonism Wines — не идиоты. Это люди со вкусом, сделавшие сами себя, и никакое «кручу-верчу, обмануть хочу» здесь не пройдет. Поэтому тратить деньги на рекламу нет смысла. Если у тебя идеальный продукт — люди сами о тебе с удовольствием расскажут. Лучше потратить все усилия на скорость и качество обслуживания. Мы заплатили £1200 за вывеску, украшаем магазин цветочными композициями и больше не потратили на маркетинг ни копейки.

Большинство существующей сейчас рекламы — это деньги ни на что. В масс-маркете многие упираются в бюджет, хотя на самом деле все дело в креативе. Акция «Разденься за телефон» обошлась «Евросети» в $1 320, а написали про нее в 60 странах (даже вышел телесюжет в Гонконге). Рекламная акция «Евросеть — цены просто о...ть» стоила около $9 000, а отдача была на $9 млн. Или реклама пылесосов LG сети «Эльдорадо»: «Сосу за копейки» — это очень смешно и поэтому работает.

Я никогда больше не стану заниматься масс-маркетом. Я не считаю, что я нормально образован и прочитал достаточное количество книжек. Мне хочется общаться с теми, кто достаточно образован, много может себе позволить и живет насыщенной жизнью. Денег мне хватит до старости.

О разнице между Россией и Великобританией

Предприниматель в России с первой прибыли должен обязательно купить себе оружие и спрятать его в надежном месте. Всеми силами нужно избегать общения с ментами, чекистами и прочими представителями негативного человеческого отбора.

В России все еще лучше вести бизнес, чем в Великобритании. Там нет такого регулирования и прочих глупостей, как здесь. В Британии, например, банковский сервис — полное дерьмо: банкирам совершенно плевать на большинство клиентов, потому что они еле сводят концы с концами из-за регулирования.

В Лондоне все долго и дорого. В России все так или иначе можно быстро решить за взятки. На оформление лицензии для продажи алкоголя там уходит пара недель и маленькая взятка. В Лондоне я потратил 9 месяцев на публичные слушания и десятки тысяч долларов — на юриста и кучу его помощников (лицензию на продажу алкоголя в Великобритании получают через суд — Inc.).

Из России на весь мир нужно экспортировать открытость, сервисность, возможность работать ночью, кастомизацию, гибкость, услужливость. Плюс широта взглядов, здоровый перфекционизм и смекалка, как основная русская черта.

На Западе сложился стереотип, что русские бизнесмены ни в чем не разбираются. У них шальные нефтяные деньги, они нечестные и вороватые, без вкуса и абсолютно не знают своих прав. При этом они — нахрапистые и наглые. И этот стереотип отражает реальность. Нам это мешало: когда мы открывали Hedonism Wines, соседка написала в полицию жалобу — она была уверена, что у нас будет soft porn. Не знаю, как она себе это представляла.

Благотворительность в стране может появиться естественным путем. Но для этого люди должны понимать, что все деньги, дома, заводы — их навсегда (и достанутся детям и внукам, а не государству). Тогда богатые станут заниматься поддержкой тех, кто действительно не может заработать или попал в нужду из-за болезни или возраста. Расцветет поддержка творчества, молодых дарований, интеллектуальных людей, спортивных игр. Это все костры и костерки тщеславия состоятельных людей.

О бизнес-идеях и стартапах

Абсолютная глупость — делать бизнес, надеясь привнести в мир что-то новое. Чтобы продать что-то, чего никогда не было, — нужно быть гением. Если понимаешь, что ты не Илон Маск, не надо себя обманывать, — используй уже проверенные другими способы.

Нет ничего плохого в том, чтобы украсть чужую идею. Идею «Евросети» я привез с Тайваня — высмотрел там сеть магазинов сотовых телефонов. Можно съездить в Канаду, США, Японию, Южную Корею, Гонконг и притащить оттуда идею в свое родное болото, чтобы построить бизнес по чужому лекалу. Это работает — мы используем мировой опыт и обогащаем себя.

Чтобы понять — сработает бизнес или нет, предприниматель должен провести многофакторный анализ его перспектив. Эта способность и является квалификацией бизнесмена, его отличием от большинства людей. Либо эта способность есть, либо ее нет.

Для старта нового бизнеса после завершения большого проекта нужна воля. Пока тебе нет 70-ти — она существует. После «Евросети» я понимал: нужно чем-то заниматься, чтобы жить. Поэтому я медленно и аккуратно, как Айдан Салахова, работающая с каррарским мрамором, отсек все лишнее и осталось то, что выглядит красиво. А вино возникло, потому что я бухал и мне никогда не могли привезти то, что нужно.

Чтобы делать бизнес с друзьями, между вами должна быть такая высокая степень доверия, какой мало кто может похвастаться. Людей разводят жадность, амбиции, зачастую — чья-нибудь жена выносит мозг: «Ты работаешь, а твой друг все тратит».

Бизнесу нужна энергия. Оптимально начинать его в 22 года. Когда в компании период бизнес-молодости — ты и жнец, и на дуде игрец, и листовки раздаешь, из тебя искрит и бьет копытом. Но может наступить момент, когда ты просто не встанешь с кровати или начнешь делать все фейковым образом — оба варианта плохи.

Твоя энергия нужна тебе. Вся прелесть человека в возрасте — научиться использовать энергию других людей и не тратить свою. «Мы научились штопать паруса и закрывать пробоины телами», — это не я, это Владимир Высоцкий.

Чем бы ты ни занимался — у тебя должна быть, как минимум, одна глубокая квалификация. Надо просто честно с собой поговорить и выбрать то, чем не противно будет долгое время заниматься.

На халяву не проедешь. Хватит пытаться бомбить всех своими сраными IT-проектами, для которых вы ничего не сделали, — они нарисованы на воде. Таких как вы — ровно миллионы, и от вас тошнит.

Я консервативен в отношении технологий. Но услуга частного извоза с приходом Uber действительно улучшилась. В час пик я смотрю Uber — 12 мин, затем включаю Uber Black — 8 мин, на другом телефоне запускаю GetTaxi — еще быстрее. Я прохожу два лестничных пролета и «семерка» или «S-класс» с зарядкой, водой и конфетами уже подъезжает.

Все, что унифицировано, — не выживет. Техника, телефоны — очень скоро таких розничных магазинов просто не останется. В 2009 году интернет уничтожил несколько розничных сетей по продаже вина. Процедуру банкротства прошла сеть Oddbins, закрылась значительная часть оффлайновой сети Wine Rack, не очень дела у сети Nicolas. Растет только Majestic Wine, которая делает очень буржуазные вещи, — она сменила дизайн и ассортимент, серьезно поработала с аудиторией.

Ты можешь торговать принтерами онлайн, но невозможно продавать картины только через интернет. Так и наши бутылки вина — их нужно видеть вживую. Вчера к нам впервые пришли люди и провели в магазине 2,5 часа. И придут сегодня еще, а через неделю — еще раз, со своими друзьями. Хотя все это доступно онлайн и купить вино можно в трусах из дома. Но когда ты своими глазами видишь эти бутылки — это совсем другая история. Другой опыт, совершенно иные ощущения. Точно так же постричься или выпить кофе онлайн нельзя — как ни старайся.

Авторы: Алёна Сухаревская, специальный корреспондент

               Ольга Сенаторова, специальный корреспондент

Оригинал текста   
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter


Оригинал текста

Московское архитектурное бюро Kleinewelt Architekten с 2013 года разработало более 50 частных и государственных проектов. Среди его клиентов — «Сибур», PSN Group, Millhouse, O1 Properties, столичная мэрия. В портфолио бюро — проекты реновации нескольких московских улиц и парков, реконструкция кинотеатра в парке Горького и обновление павильонов на ВДНХ. Чистая прибыль компании в 2016 году составила около 90 млн рублей. Основатели Kleinewelt Architekten Георгий Трофимов и братья Николай и Сергей Переслегины рассказали Inc., как находят заказы, за что судятся с парком «Сокольники» и почему стараются не связываться с госзаказчиками (больше мороки, чем прибыли).


«Маленький мир»

Рынок архитектурных услуг в Москве растет: по данным экспертного агентства «Центр», только в Москве насчитывается несколько десятков архитектурных бюро, а конкурс в МАрхИ, главный профильный вуз страны, в последние годы стабильно высок — 4-5 человек на место.

На волне интереса к урбанистике работа архитекторов стала не только более заметной и обсуждаемой (реконструкция зданий и общественных пространств вместо оформления интерьеров), но и более прибыльной как  бизнес.

Бюро Kleinewelt Architekten, которое основали в 2012 году братья Николай и Сергей Переслегины и Георгий Трофимов, стало прибыльным в первый же год существования. Инвестиции или кредиты на развитие бизнеса основатели не привлекали, только банковские гарантии от Альфа-банка и Сбербанка — чтобы внести залог для участия в гостендерах (обычно размер гарантии покрывает сумму госконтракта, а стоимость составляет 2% от ее размера).

Прежде чем стать предпринимателем, Николай Переслегин успел побыть госслужащим. Он 4 года проработал советником экс-руководителя Москомнаследия Александра Кибовского (нынешнего главы департамента культуры Москвы — Inc.), где пытался реформировать структуру и боролся со сносом исторических зданий. Но быть чиновником всю жизнь Переслегин не собирался.

— Я был приглашенным советником на определенную задачу и когда выполнил ее — стал заниматься тем, что больше всего люблю, — архитектурой, — говорит Николай.

Братья Переслегины родились в семье архитекторов и окончили МАрхИ. Некоторые архитектурные проекты они выполняли вместе. Однажды братья вместе с приятелем, также выпускником МАрхИ Георгием Трофимовым взялись оформить интерьер квартиры своего знакомого (его имени они не называют). Заказчик остался так доволен работой, что посоветовал их инвестиционной группе «ИСТ» — она как раз проводила закрытый тендер на реконструкцию старого здания фабрики-кухни на Новокузнецкой улице. С этого и началась история Kleinewelt Architekten.

Kleinewelt Architekten в цифрах


430

МЛН РУБЛЕЙ — выручка компании за 2016 год.


90

МЛН РУБЛЕЙ — чистая прибыль за 2016 год (рентабельность 30-40%).


54

АРХИТЕКТУРНЫХ проекта разработало бюро.


46

ЧЕЛОВЕК работает в компании.


95%

ЗАКАЗЧИКОВ бюро — частные компании, 5% — государство.

ИСТОЧНИК: данные компании

Николай Переслегин, фото: Дарья Малышева

Советская фабрика-кухня 1932 года постройки находилась в жалком состоянии: облупленные желтые стены, разваливающиеся перегородки, голые бетонные опоры. Чтобы осовременить здание, но сохранить дух конструктивизма, архитекторы расчистили оконные проемы, оставили большую угловую лестницу, сделали просторное фойе. От работ конкурентов их проект выгодно отличался — помимо схем и чертежей, он включал дорожную карту по согласованию проектной документации.

— На тот момент у меня уже был опыт работы с госструктурами, и я понимал, как происходит согласование. Поэтому мы не просто красивую картинку нарисовали, а продумали для заказчика весь путь пошагово, в том числе с юридической точки зрения, — рассказывает Николай.

Свою работу партнеры представили от имени группы товарищей — на тот момент у них не было ни офиса, ни юрлица, ни даже названия компании. Но когда проект выиграл тендер, братья Переслегины и Трофимов в равных долях (по 33%) зарегистрировали ООО «Кляйневельт Архитектен» и занялись бизнесом. Незадолго до этого Николай уже решил уволиться с госслужбы, чтобы заниматься архитектурой (выигранный конкурс помог ему определиться с планами и выбрать бизнес вместо учебы за границей).


— Мы все в разное время учились или стажировались в Германии, поэтому родилось название Die Kleine Welt. В переводе с немецкого — это «маленький мир», и мы за него готовы нести персональную ответственность, — говорит Николай. — По сути, мы создаем свой маленький архитектурный мир. Кроме того, в русской архитектурной традиции много слов пришло именно из немецкого языка — например, «штангенциркуль», «масштаб». Поэтому название нашего бюро на немецком звучит органично.


В компании Николай занялся стратегическими коммуникациями, Сергей — оперативным и административным управлением, а Георгий взял на себя вопросы, связанные с бюрократической составляющей, — договоры, бумаги и внутренний документооборот. Творческой частью занимались все трое.

Исследований рынка перед запуском не проводили — партнеры давно занимались проектированием и рассчитывали, что найдут своего клиента вне зависимости от конкуренции. По той же причине они поначалу практически не тратились на маркетинг — ограничились тем, что все трое написали о новом бизнесе на своих страницах в Facebook.

— Я написал об уходе из Департамента культурного наследия, а через какое-то время — сообщил, что стал партнером бюро Kleinewelt Architekten. Ребята сделали то же самое. Так мы определились с тем, кто мы, и сообщили рынку о себе, — вспоминает Николай.


Георгий Трофимов. Фото: Дарья Малышева

Тендер через нетворкинг

В 2013 году партнеры сняли маленький офис на территории центра дизайна Artplay — это была комната буквально на три стола, вспоминает Николай Переслегин. Дизайн первого сайта бюро Георгий Трофимов нарисовал самостоятельно, а потом отдал программистам на аутсорс (создание сайта обошлось в 260 тысяч рублей).

Первых клиентов искали на выставках и конференциях — для этого пришлось расширить круг общения (например, с одним заказчиком основатели Kleinewelt Architekten познакомились на круглом столе «Ведомостей»). Именно благодаря нетворкингу бюро смогло принять участие в закрытых тендерах — так удается получать наиболее интересные заказы как от крупных компаний, так и от государства. Участие в таких тендерах архитекторам, как правило, оплачивают, и на них нельзя попасть без рекомендации. По словам Николая, это вызвано тем, что на открытых конкурсах бывает очень сложно найти стоящие проекты: туда поступает огромное число заявок, в том числе сомнительных. Поэтому крупные девелоперы анализируют рынок и приглашают к участию 5-7 архитектурных бюро — тех, чьи работы им максимально интересны.

Иногда девелоперу рекомендуют то или иное бюро прежние клиенты, иногда заказчик сам находит архитекторов и запрашивает портфолио и коммерческое предложение. Так бюро попадает в пул участников тендера — а дальше происходит конкурсный отбор наиболее подходящей концепции.

— У нас нет и не может быть отдела мониторинга тендеров — это закрытая информация и инсайд. Мы можем только дружить, общаться и быть на виду — тогда нас замечают и куда-то приглашают, — говорит Николай.


Проект на Новокузнецкой оказался довольно сложным для выполнения, вспоминает сооснователь Kleinewelt Architekten Георгий Трофимов. Первоначальные планы пришлось менять на ходу. Например, с началом стройки выяснилось, что, вопреки предыдущим отчетам инженеров, все фундаменты под стенами и колоннами сделаны из разных материалов, — их пришлось перепроектировать. Кроме того, основатели Kleinewelt Architekten придумали оформить окна фабрики четкими границами — каменными слэбами, которые, по словам Георгия, «подчеркивают ритм и являются визитной карточкой здания».

— Но строители сказали, что таких систем крепления нет и сделать это невозможно. В итоге мы придумали всю систему с нуля и разработали документацию самостоятельно, — говорит Трофимов.

По результатам проекта компания вышла в ноль, а почти все деньги ушли на зарплату подрядчикам, вспоминает Николай Переслегин (точную сумму заработка он не называет).

— Мы отбили затраты, обеспечили окупаемость, но прибыли особой не было. И это нормально — у любого архитектора первый или один их первых проектов бывает сделан практически по себестоимости — для имени, портфолио и профессионального роста, — говорит он.

Тем не менее, проект дал толчок бизнесу Kleinewelt Architekten — после реконструкции о них узнали как о самостоятельной компании. Кроме того, здание в итоге было построено, а не осталось в чертежах и 3D-картинках, и это пошло на пользу бизнесу, говорит сооснователь бюро Сергей Переслегин.

Помимо фабрики на Новокузнецкой, основатели в тот же год разработали концепцию винодельни Романа Абрамовича Гай-Кодзор в Краснодарском крае. Здание винодельни они спроектировали с учетом экологических требований, а в центре его разбили сад. В тендере принимали участие несколько бюро. Как рассказал Inc. источник на рынке, Абрамович лично выбирал архитекторов для винодельни — выбор пал на Kleinewelt (Николай Переслегин тему, связанную с заказчиком, не комментирует).

В процессе разработки проекта концепция претерпела ряд изменений, но в 2015 году винодельню начали строить. Кроме того, Kleinewelt разработало проект типовых летних павильонов на ВДНХ — летних террас с белыми колоннами и прозрачными стенами, которые используются для кафе, магазинов, велопрокатов и пр.

— Нам повезло, что в первый же год у нас было несколько построенных объектов. Например, в 2014-м за несколько месяцев реализовали павильоны на ВДНХ, это дало резонанс в СМИ и помогло привлечь новых заказчиков, — говорит Сергей Переслегин.

От «Авилона» до «Великана»

Еще одним крупным проектом, который бюро удалось получить в самом начале своего существования, стал новый автосалон (один из крупнейших в Европе) Audi и Mercedes-Benz на территории завода ЗиЛ. Победу в закрытом тендере Kleinewelt Architekten обеспечил уже имевшийся у компании опыт работы с историческими зданиями, рассказали Inc. в пресс-службе заказчика, автомобильного холдинга «Авилон».

По словам Георгия Трофимова, на ЗиЛе перед бюро стояла сложная задача — объединить под одной крышей дилерские центры двух крупных конкурирующих брендов (у каждого из них своя логистика). Для этого требовалось реконструировать здание 1936 года постройки. Его общая площадь после окончания работ должна была составить 15 тысяч кв. м.

Дилерский центр «Авилон» на территории ЗИЛа

— В каждом центре есть сервисная часть, насыщенная специфическим оборудованием, и все это расположено в подземных этажах. Решение должно было удовлетворять каждую штаб-квартиру и заказчика, потому что ему в этом работать и эксплуатировать здание, — рассказывает Трофимов.

Чтобы найти компромисс, основателям бюро пришлось провести сложные переговоры со штаб-квартирами Mercedes-Benz и Audi и с компанией «Авилон». Проект согласовывали полтора года, а его стоимость составила около 50 млн рублей, говорит Николай Переслегин. Сейчас стройка уже идет, а ее завершение планируется в 2018 году, сообщили в пресс-службе «Авилона».

Этот проект стал точкой роста для Kleinewelt Architekten: ЗиЛ потребовал массу ресурсов — пришлось нанимать специалистов. Если в 2013-м году основатели Kleinewelt работали в офисе втроем, то спустя полтора года они расширили штат до 10 человек. Первыми к бюро присоединились наемные архитекторы-проектировщики — в основном, бывшие однокурсники и коллеги основателей. Затем возникла другая проблема: основатели перестали справляться с резко возросшим количеством административной работы (общение с заказчиками, согласование проекта на разных стадиях с госорганами и пр.).

— Когда менеджерских задач стало так много, что они мешали нам делать основную работу — творческую, мы наняли профессиональных управленцев. Они нас немного разгрузили, — говорит Трофимов.

Постепенно к частным заказам начали присоединяться государственные. Первым из них в сентябре 2013 года стал проект реновации довоенного кинотеатра «Великан» в Парке Горького на сумму 16 млн рублей. Как и в случае с другими заказами, участвовать в этом тендере удалось благодаря знакомству: Kleinewelt пригласил к участию тогдашний директор парка Сергей Капков.

— Это был период, когда все друг с другом общались в определенном кругу, мы пересекались, были представлены кем-то из общих знакомых. Капков посмотрел наши работы, портфолио, конкурсы и пригласил участвовать, — вспоминает Николай Переслегин.


Сергей Капков, экс-глава департамента культуры Москвы:

— С Kleinewelt я решил работать, потому что у них уже был опыт работы с памятниками архитектуры, — именно таким статусом обладал кинотеатр «Великан». Переслегин часто ходил на «Стрелку» (Институт медиа, архитектуры и дизайна — Inc.) и бывал на мероприятиях, которые были интересны и мне, да и вообще выглядел прогрессивным человеком, разбирающимся в законодательных подводных камнях, связанных с реставрацией сложных проектов. А мы хотели именно восстановить старый кинотеатр, сохранив его облик и логику, с которой он строился.

Госзаказы — не главное

Сегодня 95% заказчиков бюро Kleinewelt Architekten составляют частные компании, но встречаются и госзаказы. По данным СПАРК, с 2013 года компания заключила 14 госконтрактов, в том числе — на разработку проекта летних павильонов на ВДНХ (4,4 млн рублей), реконструкцию зоны отдыха «Левобережье» в Северном Тушино (5,8 млн), улучшение ландшафта парков Митино (в сумме 14,3 млн рублей) и усадьбы Воронцово (1,6 млн рублей). Кроме того, бюро разработало планы реконструкции нескольких московских улиц — в том числе Сретенки, Большой Якиманки и Фрунзенской набережной.

По словам Николая Переслегина, в программу «Моя улица» бюро попало по приглашению одного из своих первых клиентов — компании «Чистый город» (она выиграла тендер на реконструкцию Новодевичьей набережной). Прибыль Kleinewelt как субподрядчика на этом проекте (как и на остальных городских заказах) была минимальной, но архитекторы остались довольны результатом.

—  В работе с городом вообще ни разу не было так, чтобы мы заработали существенные деньги. Там всегда либо в ноль, либо минимальная прибыль, — говорит Николай. — Но мне нравится, как получилась Новодевичья набережная: мы следили за процессом строительства очень скрупулезно, там минимальное количество ошибок, и получилось современное, красивое и аккуратное пространство.

Однако со временем предприниматели решили сократить участие в гостендерах и сфокусироваться на частных заказах: они более прибыльны, да и девелопер сильнее заинтересован в реализации проекта (а реально построенные объекты — и есть основная цель бюро). Сейчас единственный проект Kleinewelt, связанный с государством, — разработка концепции парка аттракционов на ВДНХ (архитекторов пригласила итальянская компания Pizzarotti, которая выиграла тендер). Там бюро планирует построить «ретро-футуристический город», одновременно погружающий посетителей в эпоху 50-60-х годов и в будущее. Проект включает три главных аттракциона — «Бабочки», «Метро» и «Город», а также реконструкцию существующих павильонов, строительство канатной дороги и превращение «Круговой кинопанорамы» на ВДНХ в современный кинотеатр.

— В каждом аттракционе будет свой сценарий: например, в павильоне «Бабочки» люди, по проекту, попадают в сад юннатов и крутятся на карусели вокруг небольшого озера с летающими бабочками. Над этим проектом нам крайне интересно работать, — говорит Сергей Переслегин.

Сергей Переслегин. Фото: Дарья Малышева

Несбывшийся проект: реставрация дома Наркомфина

В 2014 году Kleinewelt Architekten заключили контракт с инвестиционной группой «Коперник» на разработку плана реконструкции одного из памятников московского конструктивизма — дома Наркомфина. Необходимо было провести полную реставрацию здания 1930 года по чертежам архитектора Моисея Гинзбурга и при этом сделать дом пригодным для жизни (инвестор собирался сохранить в нем квартиры, музеи и мини-отель). Основатели Kleinewelt решили вернуть объекту его первоначальный замысел — сделать первый этаж открытым (его в свое время застроили), сохранить высокие колонны, засыпать овраг за зданием и сделать там подземный паркинг — чтобы повысить инвестиционную привлекательность квартир. Кроме того, бюро нашло возможность встроить в неиспользуемые шахты коммуникаций лифт (так, чтобы его не было заметно снаружи), а вокруг здания — разбить парк.

Проект вызвал ажиотаж в СМИ, но реконструкция так и не началась. Контракт с бюро был заключен только на первую стадию проекта. В 2016 году группа «Коперник» продала свою долю в доме Наркомфина компании «Лига прав», которая впоследствии стала новым владельцем здания. Kleinewelt Architekten больше не имеет отношения к этому проекту.


Kleinewelt заключает договор сразу на все стадии проекта (от концепции до авторского надзора) — иначе заказчик может передумать и отдать почти готовую концепцию на реализацию другому бюро. Поэтому компания не экономит на юристах (их в штате двое) — от них зависит качественная подготовка договоров.

Хотя полностью застраховаться от сорванных сделок, по словам Николая Переслегина, практически невозможно. Так, основатели Kleinewelt, по сути, потеряли авторские права на свою концепцию реконструкции парка Ходынское поле в Москве. Бюро создало проект по заказу парка «Сокольники» — с ним в январе 2016 года заключили контракт на сумму 45 млн. Архитекторы придумали, как переделать заброшенный пустырь площадью почти 25 га в современный парк со спортивными сооружениями, беговыми дорожками и столами для настольного тенниса. Но в процессе работы над проектом правительство Москвы забрало Ходынское поле из ведения «Сокольников» и передало Департаменту капитального ремонта, а тот отдал его новому исполнителю. На тот момент проект был полностью готов, согласован с 38 городскими инстанциями и даже прошел процедуру государственной экспертизы.

— Мы потратили на «Ходынку» 2 года нашей работы — можно было прийти и начать строить. Но вместо этого проект перешел к другому заказчику, и по неизвестным мне причинам его было решено переделать, — сетует Николай Переслегин.

Kleinewelt к тому моменту уже потратило на проект более 30 млн рублей, рассчитывая на постоплату. Чтобы вернуть деньги и оплатить работу подрядчиков, в апреле 2017 года бюро подало на парк «Сокольники» в Арбитражный суд Москвы с требованием расторгнуть договор и взыскать 31 млн рублей компенсации (дело начнут рассматривать в июле). Пресс-служба «Сокольников» от комментариев отказалась.

Стадии работы над архитектурным проектом:


1. Концепция и дорожная карта

Бюро проводит исследование, которое ложится в основу архитектурной концепции (изучает социологические, транспортные, логистические и экологические аспекты). Эта стадия длится 1,5-2 месяца. В нее входит и формирование команды проекта — социолог, специалист по транспорту и (в случае с историческими зданиями) приглашенный историк для работы с архивами.


2. Проект

Стадия «П» (на архитектурном жаргоне) — самая длительная и тяжелая. Она включает разработку детального проекта и пошаговый план его согласования с городскими властями и контрагентами со стороны заказчика.


3. Рабочая документация

Детальная разработка технической документации по проекту, включая чертежи, изображения и макеты здания.


4. Авторский надзор

На этой стадии генеральный проектировщик наблюдает за соблюдением требований проектной документации в процессе стройки.

Сэкономить на рекламе

Выручка Kleinewelt в 2016 году составила 430 млн рублей (4-кратный рост по сравнению с 2015-м годом, по данным СПАРК). А на текущий год бюро имеет действующие договоры на сумму более 500 млн рублей.

Сейчас у бюро «плавающий» маркетинговый бюджет — его формируют исходя из конкретных задач, говорит Николай Переслегин. На участие в выставках и других профессиональных мероприятиях у компании уходит около 5 млн рублей в год (сюда входит заказ макетов, стендов, разработка продукции для презентаций и пр.). Но прямая реклама в этом бизнесе неэффективна, считает Николай.


— Мы никогда не давали рекламу, и не думаю, что в нашей сфере это действенный механизм. В этой сфере можно только своими результатами пытаться доказывать, что ты хорош, — говорит Николай.


Менее чем за 5 лет Kleinewelt Architekten удалось стать влиятельным бюро, чье мнение ценится не только среди коллег по архитектурному цеху Москвы, но и среди заказчиков, говорит основатель Агентства стратегического развития «ЦЕНТР» Сергей Георгиевский. Во многом это связано с тем, что бюро проводит фундаментальные исследования, на которых и строит свои архитектурные концепции.

— Они не просто работают от заказа к заказу, а инвестируют собственные средства в комплексные исследования, связанные с городским развитием, с тем, что такое идеальный город и как он строится от бренда и до архитектуры, — говорит Георгиевский.

С точки зрения выручки, по его словам, Kleinewelt — «уже не среднее звено, но и не высшая лига». Рентабельность 30-40% — неплоха для архитектурного бюро, однако в этом бизнесе она редко бывает стабильной, добавляет генеральный директор Института территориального планирования «Урбаника» Антон Финогенов.

— Когда начинаешь делать проект, не можешь спрогнозировать, как себя поведет заказчик, а тем более как пойдут согласования. Поэтому в один год рентабельность проектов бюро может составить и 60%, а на следующий год вся прибыльность улетучится из-за крупного и сложного проекта с миллионом согласований и огромными кассовыми разрывами.

Говоря о планах на будущее и попадании в «высшую лигу», Николай Переслегин пока избегает громких заявлений.

— Я бы не хотел озвучивать планы по покорению космоса — пусть наша работа будет говорить сама за себя. Это наша маленькая конституция и «маленький мир», — говорит предприниматель.

5 ошибок, которые нельзя допускать в архитектурном бизнесе (по версии Николая Переслегина)

1. Заключать договор только на часть работ по проекту

Пренебречь стадией авторского надзора — лишиться гарантий, что твою работу выполнят по твоему же проекту. А это риск для репутации.


2. Экономить на юристах

Если не защитить юридически свои авторские права на самых ранних этапах, дальше это сделать будет значительно сложнее.


3. Увязнуть в административной работе

Не надо заниматься тем, что за тебя могут сделать другие. Надо делать то, что у тебя получается лучше всего, — проектировать, а остальное лучше делегировать команде. Например, переговоры с госструктурами и международными клиентами лучше поручить специально нанятым управленцам.


4. Отмалчиваться

Архитектура — самое публичное из искусств. Художник может закрыться в мастерской и никому не показывать свои картины, а труд архитектора виден всем. Поэтому о своей работе надо рассказывать.


5. Малодушничать

В разговоре с заказчиком бывает нужно занять жесткую позицию (хорошему врачу приходится твердо настаивать на операции — это его профессиональный долг). В итоге обычно все довольны — и заказчик (он заработает деньги на твоем решении), и все окружающие, которые увидят реализованный проект.


Автор: НАТАЛЬЯ СУВОРОВА, специальный корреспондент Inc

Оригинал текста    

Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter

Оригинал текста




фото: mos.ru    


Московскую программу реконструкции городских улиц бизнес воспринял болезненно, и не без веских причин. Из-за масштабных строительных работ кафе и магазины теряют клиентов и несут убытки, а некоторые — даже вынужденно закрываются. Но благоустройство улиц в перспективе на руку бизнесу: пешеходов становится больше — объемы продаж растут.

Где и зачем копают

Комплексное благоустройство столицы по программе «Моя улица» началось в 2015 году и рассчитано на 3 года. Главная задача программы — «создать комфортную городскую среду и сделать Москву местом, удобным для жизни». В этом году благоустраивают 87 улиц: 1-я Тверскую-Ямскую, Варварку, Большую Лубянку, Бульварное кольцо и значительную часть Садового… (полный список — по ссылке).

Реконструкция улиц — мировая тенденция. Городская среда улучшается и развивается в Оттаве, Вене, Лондоне, Нью-Йорке.

По зарубежным исследованиям, на благоустроенных улицах растут цены на недвижимость. Ученые Миннесотского университета (США) выяснили, что когда в какой-то части города появляется на 10% больше деревьев, то стоимость жилья в радиусе 100 м повышается на 0,48%, а в радиусе 200 м — на 0,29%. Также сокращается расход электроэнергии за счет кондиционирования, повышается качество воздуха, снижается риск негативных последствий от ливней и ураганов, уменьшаются затраты муниципалитета на коммунальные работы. Португальское исследование 2011 года показало, что с каждого доллара, вложенного в уход за деревьями, горожанин получает $4,48 выгоды.  

Но бизнесу, который сейчас вынужден работать на перекопанных улицах, от этого не легче. Строительные баннеры скрывают заведения, к ним не подойти из-за канав и ям, пешеходы стараются обходить стройку стороной. Поток посетителей резко снижается. Однако благоустройство улиц в итоге становится плюсом для бизнеса.

«Голосование ногами»

Людям нравится ходить по новым, широким и красивым тротуарам. Они «голосуют ногами» — на благоустроенных улицах становится больше пешеходов.

В обновленном в 2011 году Парке Горького в Москве стало в 10 раз больше посетителей. После реконструкции Вандербильт-авеню в Нью-Йорке в 2008 году продажи в магазинах, ресторанах и барах на этой улице в первый же год выросли на 39%, а спустя еще два года — удвоились.

Во Флориде благоустройство с 2008 по 2013 год затронуло 8 районов штата и стоило $209 млн. Итогом стала валовая добавленная стоимость $147,6 млн, от роста цен на недвижимость и прибыли бизнеса в том числе. В 17 городах Калифорнии программа Main Street California длилась с 1985 по 2001 год, и там в результате выросли на 105% продажи ретейла, на 167% — рыночная стоимость коммерческой недвижимости и на 76% сократились пустующие коммерческие площади.  

Московской программе «Моя улица» — чуть более двух лет, и о конкретных цифрах пока рано говорить, но, по данным исследования, проведенного «Стрелкой», после благоустройства доля арендаторов кафе и ресторанов на Маросейке выросла с 35% до 43%, на Покровке — с 36% до 42%.

Меньше машин — больше доходов

И все же благоустройство улиц не всем на руку. Страдает премиальный сегмент: нет парковки — нет клиентов. Состоятельный россиянин подсознательно (а иногда — и сознательно) желает показать всем, из какой машины вышел и в какой магазин зашел. Он не пойдет к магазину 15-20 минут пешком.

После реконструкции Покровки в 2014 году с нее ушли банки, почти все дорогие рестораны и люксовые магазины одежды, но появились магазинчики средней ценовой категории. От благоустройства выигрывает бизнес, чьи клиенты —  пешеходы и велосипедисты, то есть бизнес среднего ценового диапазона.

Таким образом, благоустройство болезненно сказывается на премиальных заведениях, но для  бизнеса в целом — это просто смена потребителя. После реконструкции в 2014 году с Покровки ушли банки, почти все дорогие рестораны и люксовые магазины одежды, но появились магазинчики средней ценовой категории. Всего, по данным исследования «Стрелки», на Маросейке и Покровке открылось пять новых, меньших по площади магазинов с недорогим товаром.

Улица как торговый центр

После благоустройства заведения одного типа притягиваются друг к другу, образуя кластеры. Это рождает здоровую конкуренцию и синергию, дает потребителям выбор, а компаниям — постоянный приток целевой аудитории.

В Санкт-Петербурге, по данным компании Knight Frank St. Petersburg, на улице Рубинштейна больше всего ресторанов и баров (более 50% от всех арендаторов). На Большом проспекте Петроградской стороны сосредоточены магазины одежды, обуви и аксессуаров (более 35% всех арендаторов). На Московском проспекте множество магазинов с товарами для дома и предприятий сферы услуг. На Старо-Невском проспекте — торговля лакшери-брендами.

В Европе и США практикуется управление улицами: они рассматриваются как торговые центры. Это долгосрочная, системная модель. За размещение магазинов отвечает компания, нанятая собственниками. Например, английская компания New West End Company управляет 4 улицами в Лондоне: West End, Bond Street, Oxford Street, Regent Street.

Еще один пример синергии — Business Improvement District (BID). Заведения в одном районе совместно финансируют различные мероприятия — например, украшение улицы к Рождеству или ее промоушн, устанавливают систему скидок — при покупке в одном из них дается скидка в другом. Это распространенная практика в США, Канаде, Великобритании и Германии.

На вашей улице ремонт. Что делать?

1. Заблаговременно подготовить план действий, который позволит минимизировать урон от снижения посещаемости (а может, и сыграть на этом).

Вероятно, город заранее оповестит о начале работ, но лучше наладить канал (возможно, неформальный) информации из мэрии.

2. Консолидироваться с другими бизнесами на улице и привлекать клиентов сообща (совместные программы скидок, флаеры, накопительные программы).

3. Посильно помогать рабочим. Например — кормить, чтобы они работали дольше. Именно так делал ресторан «Простые вещи» на Большой Никитской.

4. Набраться терпения и ждать. После временного снижения прибыль увеличивается, что подтверждается исследованиями.  

Автор: ЕЛЕНА КОРОТКОВА, руководитель Центра городской экономики КБ «Стрелка»

Оригинал текста   
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter

Оригинал текста

Евгений Райков решил воссоздать забытый советский бренд кед «Два мяча», нашел 10 млн рублей инвестиций и отправился в Китай — на фабрику, которая выпускала эту спортивную обувь еще с хрущевских времен. За два года он исколесил всю Поднебесную в поисках подрядчиков и больно обжегся на китайском коварстве. Но все было не зря: год назад Райков запустил продажу кед в Москве, первая партия распродалась за несколько месяцев, а инвестиции вернулись меньше чем за полгода. Сейчас «Два мяча» продаются в 22 магазинах (в том числе за пределами России) по 3600–4200 рублей за пару, а годовая прибыль компании — более 11 млн рублей. Райков рассказал Inc., как по вине подрядчика потерял несколько миллионов, чем его привлек формат магазинов pop-up и почему не хочет переносить производство кед в Россию.


Если бы Евгению Райкову четыре года назад кто-нибудь сказал, что для производства кед нужно договориться с 12 фабриками в разных провинциях Китая, он вряд ли стал бы заниматься этой историей. Однако тогда им двигали чистый энтузиазм — и немного патриотизма. Ради предпринимательства и возрождения некогда популярного советского бренда кед «Два мяча» Райков оставил должность маркетинг-менеджера АФК «Система».

История кед «Два мяча»

Кеды «Два мяча» пользовались популярностью в СССР в 1960-1970 годы. Их носили пионеры и комсомольцы, Юрий Гагарин и Виктор Цой, Волк из мультфильма «Ну, погоди!» и Шарик из «Простоквашино»… «Они пользовались огромной популярностью и ценились как сейчас бренд Versace — признак того, что ты «король»», — пишет в своей книге «Сырок» известный российский предприниматель Борис Александров.

Производство «Двух мячей» было вынесено за пределы СССР — в КНР, где стандарты качества кед были на высоте, а легкая промышленность — опережала советскую. Плановая экономика требовала от производителей выпускать обувь долговечную и крепкую, пусть и не самую красивую. В СССР были и другие марки спортивной обуви, но они сильно уступали в качестве «Двум мячам».

По первоначальным оценкам, на запуск проекта требовалось 720 тысяч рублей. Причем больше половины этой суммы должно было уйти на разработку пресс-форм для подошвы и закупку материалов. В поисках стартового капитала Евгений обратился на Boomstarter (аналог западного Kickstarter), но не собрал и половины суммы — по его словам, к краудфандингу в России тогда относились с подозрением.

Зато в информационной поддержке проекта недостатка не было: Райков разослал в СМИ пресс-релизы о скором возрождении «Двух мячей», и несколько популярных изданий написали о проекте. Платить никому не пришлось, да и было особо нечем, — говорит Евгений.

После публикаций в прессе посыпались предложения от потенциальных инвесторов. Всего Евгений провел около 40 встреч с самыми разными людьми, пожелавшими вложить деньги в проект: от топ-менеджеров компаний — до владельцев палаток у метро. Однако большинство из них были не готовы «играть вдолгую». В конце концов 10 млн рублей в проект инвестировал в обмен на долю в 33% сооснователь российского бренда повседневной одежды GJO.E Илья Нафеев (Райков недолгое время проработал бренд-менеджером в одном из магазинов сети). Эти деньги пошли на выстраивание процесса производства и маркетинг.


Илья Нафеев, партнер компании «Два мяча»:

— Когда Райков поделился со мной своей своей идеей, я порадовался за него и пожелал успехов, — подключаться к бизнесу и в мыслях не было. Потом он предложил долю в бизнесе. Я дал ответ не сразу, но потом понял, что такие проекты не терпят медленных стартов. Пост-советский хайп и ностальгия по минималистичной эклектичной культуре советского гражданина имеет срок, и я подумал, что надо действовать. Я понимаю преимущество глобальных корпораций, но у нас точно найдется аудитория.

Новые кеды по старой технологии

В 2014 году Евгений отправился на восток Китая в провинцию Хэнань — на ту самую фабрику, где делали кеды еще в эпоху советско-китайской дружбы. С собой он взял оригинальные «Два мяча» (нашлись на Avito) и колодку — ее в точности воспроизвели на Московской фабрике ортопедической обуви.

Евгений также распечатал на 3D-принтере (это обошлось в 110 тысяч рублей) подошву — копию оригинальной. У «Двух мячей» она была сложнее, чем у большинства советских кед, и делалась из нескольких слоев резины. Каждый из этих слоев отличался по жесткости от предыдущего: тот, что соприкасался с землей, был устойчивее к истираемости, а боковой — более гибкий. «Сплавить» эти слои (как на бутерброде с сыром) позволяет метод горячей вулканизации — его Райков и решил использовать при производстве своих кед.

— Старая технология — залог высокого качества, — уверяет Евгений.

Райков решил максимально воспроизвести старую модель, но с использованием современных материалов. Например, стелька делается из легкого этиленвинилацетата (EVA), — ее производит тот же подрядчик, что и для кроссовок New Balance.

Однако изготовить современный продукт по старой технологии оказалось непросто. Одна из главных проблем, которую пришлось решать Райкову, — низкое качество проклейки кед. У спортивной обуви часто ткань отходит от боковой части подошвы — там, где стопа сгибается при шаге. Причина в том, что на производстве рабочие, проклеивая составные части кед, уменьшают количество клея, чтобы не выступал и не портил товарный вид изделия (такие экземпляры обычно бракуют). Чтобы кеды служили дольше, в «Двух мячах» клей наносят щедро, а чтобы скрыть его следы, прячут место склейки под тонкой резиновой полоской (часто — контрастного цвета).


Ручное производство

Все производство «Двух мячей» осуществляется вручную — на одной линии сидят 50-60 человек. Обычная скорость конвейера — 3 тысячи пар в день, но при таком темпе обеспечить высокое качество пока сложно.

— В первой партии до 10% изделий отсеялось, во второй — 8%. Сейчас сократили объем выпуска и процент брака снизился до 5%, но это все равно очень много, — сетует Евгений.

Задача Райкова — уменьшить брак до желаемых 2%. Для этого на каждом рабочем месте повесили инструкцию для сотрудника с объяснением, как нужно прикреплять детали и чего не должно быть в финальном изделии.

«Два мяча» в цифрах


10

МЛН РУБЛЕЙ — общий размер инвестиций в производство.


12

КИТАЙСКИХ ФАБРИКучаствуют в производстве кед.


11

МОДЕЛЕЙ кед производит компания.


От 3.6 до 4.2

ТЫСЯЧИ РУБЛЕЙ стоят кеды «Два мяча».


22

МАГАЗИНА торгуют продукцией компании.

«Заманить на крышу и убрать лестницу»

Компоненты для «Двух мячей» приходится собирать как сложный китайский пазл. Колодка, подошва, стелька, верх, логотип — все это делается в разных частях Китая.

Евгению потребовалось полтора года, чтобы найти всех участников производства (за это время он даже выучил китайский язык). Всего в производственной цепочке задействовано 12 фабрик. Например, шнурки делаются на трех разных предприятиях: на одном их плетут, на другом — штампуют металлические наконечники с гравировкой «Два мяча», на третьем — соединяют все это воедино. Часть контрагентов Райков нашел на Alibaba, некоторых — предложили сотрудники фабрик, с которыми уже работала компания.

По словам Евгения, директор фабрики в Хэнане, которая производила «Два мяча» еще в 1960-е, оказался не слишком порядочным — штамповал аналогичную обувь и продавал ее под другим именем. Качество продукции тоже хромало. Подрядчик никак не мог выйти на уровень, который соответствовал бы ожиданиям и требованиям заказчика: все, что не проходило контроль качества, — сжигалось. Вскоре это предприятие обанкротилось, и Райкову пришлось искать альтернативу. Ошибка с выбором фабрики стоила бизнесмену года времени и нескольких миллионов рублей.

Евгений в итоге остановил свой выбор на предприятии в центральной провинции Китая, которое делало товары для Японии — с точки зрения китайцев, самого требовательного и взыскательного потребителя. Затраты на производство выросли на 50%, но качество продукции здесь было на порядок выше.

— Про то, как я искал фабрику в Китае, можно снять кино, — вспоминает Евгений. — У китайцев есть стратагемы — это коварные приемы. Их всего 36, например: «Заманить на крышу и убрать лестницу», «Убить чужим ножом», «Отвлечь на западе, напасть на востоке». Сам Евгений стал жертвой стратагемы «Заманить на крышу и убрать лестницу». Одна из фабрик согласилась на техзадание, которое технически не могла выполнить, и переносила сроки. Все это Евгений начал понимать примерно через год жизни в Китае, когда ему случайно попалась на глаза статья о стратагемах.

По словам Райкова, незнание китайского менталитета — одна из его главных ошибок.

— Например, если китайских фабрикантов попросить просто сделать тебе подошву из резины — они сделают образец среднего качества, — говорит Евгений. — Если же озвучить четкие требования, которым должно отвечать изделие, — китайцы проникнутся к тебе уважением. Они увидят, что ты не профан и вокруг пальца тебя не обвести.

Кстати, попытки обмануть заказчика — это своего рода игра, которую китайцы ведут со всеми, рассказывает Райков. Если ты дашь себя обмануть — значит, ты не слишком умный.

— В России же если ты дал слово, то держишь его, и с умом это никак не связано, — говорит Евгений.

Советы Евгения Райкова тем, кто собирается делать бизнес в Китае

1. ОБЯЗАТЕЛЬНО ИЗУЧИТЕ КИТАЙСКИЕ ТРАДИЦИИ И КУЛЬТУРУ.

Любые сходства между их обычаями и нашими будут случайными. В Китае зачастую отношения между людьми стоят больше, чем коммерческая выгода.


2. В КИТАЕ ЕСТЬ ТАКОЕ ПОНЯТИЕ — «ПОТЕРЯТЬ ЛИЦО».

На первых порах я тяжело переживал неудачи и думал, что без ругани уже не обойтись. Но если отчитать менеджера на собрании в присутствии коллег — он «потеряет лицо», затаит обиду и будет мстить. Китайцы также считают, что человек, который повышает голос и не может держать себя в руках, — плохой бизнесмен.


3. В ИДЕАЛЕ — ИЗУЧИТЕ КИТАЙСКИЙ ЯЗЫК.

Для китайцев это — лишнее свидетельство высокого профессионализма.


4. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ ЛИЧНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ:

их надо развивать и поддерживать, делать небольшие подарки. Покажите китайцам свою человечность.


5. КОНТРАКТЫ НЕ ИМЕЮТ ОСОБОЙ СИЛЫ В КИТАЕ — ИХ ДАЖЕ НЕ ЧИТАЮТ.

Закон там практически всегда на стороне местных жителей — иностранец редко выигрывает в суде. Поэтому важно самому контролировать производство, проверять каждый пункт соглашения и постоянно давать обратную связь. Для контроля обязательно нужно держать своих сотрудников в Китае, и желательно — китайцев.


5. КОНТРАКТЫ НЕ ИМЕЮТ ОСОБОЙ СИЛЫ В КИТАЕ — ИХ ДАЖЕ НЕ ЧИТАЮТ.

Закон там практически всегда на стороне местных жителей — иностранец редко выигрывает в суде. Поэтому важно самому контролировать производство, проверять каждый пункт соглашения и постоянно давать обратную связь. Для контроля обязательно нужно держать своих сотрудников в Китае, и желательно — китайцев.


6. ВСЕ ВОПРОСЫ СЛЕДУЕТ РЕШАТЬ ЧЕРЕЗ БОССОВ.

На уровень линейных менеджеров опускаться не стоит — это все равно не поможет решить проблему.


6. ВАЖНО ИМЕТЬ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПОДРЯДЧИКОВ — В КИТАЕ ОЧЕНЬ ЖЕСТКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ.

Самый лучший аргумент для китайского фабриканта — сказать, что где-то делают лучше и дешевле и ты можешь быстро уйти. Если же подрядчик поймет, что он у тебя один, — начнет выкручивать тебе руки.

Ценовые войны

Пока продолжались мытарства с подрядчиком, курс рубля упал и инвестиции в проект обесценились вдвое. В результате первые кеды появились на прилавках не за 2 000 рублей, как планировалось, а за 3 800. Но по качеству они не уступают известным конкурентам, уверяет Райков.

Высокая цена — пожалуй, за это чаще всего упрекают «Два мяча» в социальных сетях. Раньше Евгений бросался на амбразуру и объяснял, из чего складывается такой ценник, но теперь поостыл.

— При правильном ценообразовании наши кеды должны стоить 8 000 рублей, а мы делаем скидку 50%, — говорит Евгений. — Объяснять все детали — какая у нас дорогая резина, насколько качественные шнурки и стелька, сколько ручного труда используется и т. д. — долго и сложно. Вникать во все детали рядовой потребитель обычно не хочет — его, в основном, интересуют цена и внешний вид.

Налоги и транспортировка товара из Китая в Москву прибавляют 40% к стоимости изделия (себестоимость кед — около 600 рублей). Розничные магазины добавляют еще 250-300%. Однако конечная цена кед (от 3600 до 4200 рублей за пару), как выяснилось, покупателей не особо пугает: первая коллекция прямо-таки разлетелась. Сразу после старта продаж в 2016 году компания продавала по тысяче пар в месяц — через собственный интернет-магазин и точки офлайн-партнеров. Инвестиции полностью окупились за несколько месяцев.

От Москвы до Гонконга

На первые несколько сезонов компания выбрала стратегию селективного сбыта — «Два мяча» продаются в ограниченном количестве магазинов, которые соответствуют критериям по аудитории или набору брендов. Таких магазинов сейчас — 22, один из них — в Гонконге (там оказался высокий спрос на классические модели кед).

В июне этого года Райков открыл в центре Москвы, на Кузнецком Мосту свой pop-up-магазин — его аренда обходится в 100 тысяч рублей в месяц. Вкладывать деньги в ремонт практически не пришлось — разве что стены покрасили тысяч за 30, говорит Райков. Небольшой ассортимент кед (сейчас он расширился с 5 до 11 моделей) и сезонность этого вида обуви (основные продажи приходятся на весенне-летний период) прекрасно вписываются в концепт временной торговой точки. По плану работать она будет до 20 сентября. За месяц в pop-up-магазине продалось 150 пар — это, по словам Евгения, очень хороший показатель, который они планируют сохранять в последующие летние месяцы. Когда в сентябре начнутся распродажи, эта цифра должна вырасти до 400 пар. Но локомотивом продаж все равно остается собственный интернет-магазин «Двух мячей» — через него продается в четыре раза больше.

Оборот компании за прошлый год составил 32,4 млн рублей (чистая прибыль — 11,3 млн рублей). Основные статьи расходов, по словам Райкова, — производство и разработка новых моделей. На втором месте идет содержание команды и офиса в центре Москвы, на третьем — маркетинг и продвижение (рекламу размещают преимущественно в интернете, в основном используют собственные каналы в соцсетях — Facebook, «ВКонтакте, Instagram). В целом на продвижение уходит около 10% прибыли.

Сейчас в компании работают 18 человек. Большинство сотрудников сосредоточено в Москве: бухгалтерия, юрист, поддержка сайта, менеджеры, сотрудники склада, дизайнер. Еще два работника находятся постоянно в Китае, где контролируют производственный процесс.

Своими конкурентами Евгений считает мировые бренды Vans и Converse — их базовые модели по цене сопоставимы с «Двумя мячами», но Райков уверен, что его кеды превосходят американские по качеству.

Константин Белозеров, бренд-менеджер Vans в России и СНГ, согласен, что с точки зрения продукта они конкурируют с компанией Райкова: «Они делают кеды с использованием вулканизируемой технологии, как и Vans. Но по внешнему виду Converse к ним ближе, чем Vans,  — за счет прорезиненного мыска. Vans сильно отличается от того, что делают Converse или «Два мяча». Но аудитория у нас одна и та же».

В планах у Райкова — расширение ассортимента и развитие собственного ретейла. О переносе производства кед в Россию пока речи нет. По его словам, у некоторых российских предприятий уже есть мощности для производства качественной обуви, но делать там кеды пока не выгодно.

Автор: ЕКАТЕРИНА ДРОБИНИНА   
Оригинал текста   
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter

Оригинал текста


Константин Митрохов/Inc.   

Аномально холодное лето в Москве спутало планы сезонному бизнесу. Для одних плохая погода обернулась убытками, другие — напротив, оказались в выигрыше. Владельцы и руководители московских компаний рассказали Inc., как их бизнес выживает в «не сезон».


«Если погода плохая — никакими акциями не заманишь»

Летние кафе, продавцы мороженого, пункты велопроката и магазины солнцезащитных очков уже подсчитывают убытки. Но и в этой ситуации некоторые предприниматели находят решения для сохранения прибыли.

НАТАША КАШТАНОВА, арт-директор веранды 32.05

— Обычно наши гости не только сидят за уличными столиками, но и лежат на газонах, танцуют и загорают в шезлонгах. Однако в этом году насладиться летом в полную силу пока не получается. Как мы ни пытались устроить дневную вечеринку на траве — всякий раз ее «смывало» дождем.

Но даже от такой погоды москвичи приноровились получать удовольствие: обедают на веранде днем (пока тепло), а ночью — пляшут внутри веранды. Возможно, мы не досчитаемся какой-то части выручки по итогам двух летних месяцев, но, с другой стороны, август и сентябрь могут быть жаркими.

ВИКТОР ЗАРИН, основатель велопроката «Крути педали»

— На нас погода повлияла очень сильно — заказов стало ощутимо меньше. Думаю, 30-40% клиентов мы потеряли.

Мы не пытаемся как-то дополнительно стимулировать спрос. Если погода плохая — никакими акциями людей уже не заманишь.

АННА ЦФАСМАН, основатель «Даблби»

— Наши кофейни, расположенные в парках и других местах для прогулок, конечно, страдают. А те, что рядом с офисами или жилыми домами, — наоборот, выигрывают.

Так что в целом у нас все сбалансировано. Но понимаю, что так удачно складывается не у всех.

ИРИНА ПРОХОРОВА, руководитель отдела продаж джелатерии Tim’n’Tim

— Наши сезонные точки открываются в начале мая и закрываются ближе к концу сентября. Этим летом из-за плохой погоды они работают не более 30% всего времени. В наших магазинах под крышей тоже нет какого-то серьезного роста, который обычно наблюдается в летний сезон.

Не называя цифр, могу сказать: погода отразилась на прибыли компании. Только благодаря тому что мы торгуем еще и в магазинах, общее состояние компании не пострадало.

ОЛЕСЯ ХАНЦЕВИЧ, владелец магазина солнцезащитных очков So Sunny

— Мы продаем сезонный товар — солнцезащитные очки премиальных брендов. Поэтому наши продажи сильно зависят от погоды: как только она налаживается — наблюдается оживление (но в этом году такое бывает нечасто).

К сожалению, по сравнению с прошлыми годами, покупательская способность людей в целом уменьшилась — они реже покупают дорогие очки, предпочитая им средний ценовой сегмент. А случаи, когда клиенты покупают сразу несколько пар на все случаи жизни, — и вовсе редкость.

«Заготовьте креатив под дождь»

Некоторые компании смогли приспособиться к погодным аномалиям. Дожди и холода мало отразились на их выручке.

ЕЛЕНА ВОРОНИНА, менеджер по маркетингу кафе-петанк La Boule

— На нас погода повлияла почему-то положительным образом: посетителей много, как никогда. Возможно, это связано с тем, что мы работаем уже седьмой год: аудитория, которая еще перед сезоном собиралась к нам прийти, — приходит несмотря ни на что. Ну и сказывается наша атмосфера, конечно.

ОЛЬГА КАЛИНИНА, руководитель отдела маркетинга Uber в России

— Дождь и холод в июне-июле привели к росту спроса на поездки с Uber в Москве (точные цифра компания не разглашает — Inc.). Наше приложение всегда реагирует на колебания: направляет в зоны повышенного спроса водителей — чтобы гарантировать пользователям возможность заказать поездки даже в периоды пикового спроса. Предиктивные модели помогают Uber планировать инвестиции в те или иные маркетинговые направления и каналы — это в конечном итоге выражается в дополнительной рекламе, партнерствах, акциях и промо-предложениях.

АНДРЕЙ ЛУКАШЕВИЧ, управляющий директор DeliveryClub

— У интернет-сервисов похолодание всегда приводит к росту заказов: в некоторые дождливые дни — плюс 19% по сравнению с обычными будними днями. В мае 2017-го мы обслужили более 840 тысяч заказов — это в 2,5 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Всем интернет-сервисам я советую заготовить тексты и креативы под дождь и использовать их в своей рекламе во время плохой погоды. Мы, например, используем специальные пуш-уведомления с советом не выходить на улицу и заказывать доставку.

Константин Митрохов/Inc.

ЮЛИЯ ПЕТРОВА,создатель проекта городских экскурсий Cozy Moscow

— Экскурсии мы делаем с 2012 года, и у нас есть постоянные клиенты, поэтому плохая погода на нас повлияла не очень сильно.

Наши экскурсанты всегда вооружены зонтами, дождевиками и резиновыми сапогами. Трехчасовая экскурсия под дождем с группой 30-40 человек — нормальная ситуация. Главное — чтобы было не холодно. Кроме того, в плохую погоду мы делаем экскурсии не только на улице, но и в помещениях, — показываем усадьбы, особняки и памятники архитектуры.

МАРИЯ ЕРШОВА, представитель бренда резиновой обуви Swims

— Рост интереса к резиновой обуви мы заметили еще прошлым летом, и в этом году продажи у нас идут очень активно — на 30% выше, чем два года назад. Самый популярный товар — мужские галоши.

Мы не проводим никаких специальных промоакций, но контент в социальных сетях, безусловно, коррелируем с погодой. Прежде чем рекламировать тот или иной товар — сверяемся с прогнозом синоптиков.

Как не потерять клиентов в «не сезон»

1. Привязывайте рекламу к погодной ситуации. Публикации в соцсетях, рекламные объявления и промоакции — все это лучше делать с оглядкой на прогноз синоптиков.

2. Имейте запасной план действий. Сезонному бизнесу, который прямо зависит от температуры и осадков, нужно быть готовым к перепадам погоды. Придумайте несколько креативных решений, которые помогут привлечь клиентов в случае проблем с погодой. А летним верандам неплохо бы обзавестись обогревателями и пледами.

3. Диверсифицируйте точки продаж. Киоски и кафе в парках могут приносить сверхприбыль в жаркие дни, но точки в закрытых помещениях с меньшей проходимостью (например, в магазинах и офисных зданиях) смогут уравновесить прибыль и потери от плохой погоды.


Автор: ДАРИНА ШУБИНА     
Оригинал текста     
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter

Оригинал текста

Еще в 1990-е московские художники и архитекторы облюбовали живописные окрестности деревни Никола-Ленивец в национальном парке «Угра» в Калужской области, создали там множество арт-объектов, а в 2006-м провели первый фестиваль ландшафтной архитектуры «Архстояние». С тех пор в Никола-Ленивце поселились одноименный арт-парк, кафе, гостевые домики, кемпинг, хостел и даже ферма с гусями. Банкротство главного мецената — бывшего совладельца «Связного» Максима Ноготкова (он вложил в проект более 700 млн рублей) — помешало превратить деревенскую резиденцию художников в масштабный туристический кластер, но и сейчас выручка фестиваля и разросшейся вокруг него инфраструктуры исчисляется десятками миллионов рублей. Inc. разобрался, как устроен бизнес главной архитектурной мекки страны.


Место силы

Первым в Никола-Ленивце поселился архитектор Василий Щетинин. За ним потянулись друзья и коллеги — художник Николай Полисский, Анна Чижова (Щетинина), ее дочь Юлия Бычкова.

До 2000 года в Никола-Ленивце несколько друзей — бывшие москвичи — косили траву и понемногу обустраивали быт. Однажды зимой Полисский «ради смеха» налепил армию снеговиков и расставил их по берегу Угры. Фотографии шуточного арт-объекта поразили московских друзей художника. Полисский переключился с живописи на архитектурные эксперименты, и лэнд-арт стал частью его творчества.

— У каждого были свои цели: кому-то хотелось дачу, кому-то — творчества. Но всех поразило это место, — вспоминает Щетинин.

Конструировать необычные постройки помогали местные жители — за символическую плату. Но финансировать творчество из собственного кармана становилось все сложнее, тогда к делу подключились Антон Кочуркин и Юлия Бычкова. Вместе они организовали фестиваль лэнд-арта «Архстояние», который помог привлечь широкую аудиторию.  В 2006 году фестиваль получил грант 1 млн рублей от благотворительного фонда Владимира Потанина —  на эти деньги создали 20 архитектурных объектов и провели фестиваль (он собрал около 300 человек, преимущественно художников, дизайнеров и журналистов, пишущих об искусстве). Зарабатывать на этом проекте тогда и не думали, уверяют основатели.

Фестиваль «Архстояние» в цифрах


> 700

МЛН РУБЛЕЙ вложил в проект бывший совладелец «Связного» Максим Ноготков.


6,5

ТЫСЯЧ ЧЕЛОВЕК собрал фестиваль в 2016 году (в 2014-м — около 8 тысяч).


30

МОНУМЕНТАЛЬНЫХ арт-объектов расположены на территории фестиваля.


12

МЛН РУБЛЕЙ стоит инсталляция «Вселенский разум» — самый масштабный арт-объект.


12

МЛН РУБЛЕЙ — ежегодная выручка «Архстояния» и его детской версии вместе.

«Архстояние» 2016

Сегодня «Архстояние» — крупнейший в Европе фестиваль лэнд-арта — проходит ежегодно между деревнями Никола-Ленивец, Звизжи и Кольцово, где установлено более 100 монументальных арт-объектов. Фестиваль собирает тысячи человек — в основном, молодых москвичей, интересующихся искусством.

Гвоздь программы «Архстояния» — масштабные (инсталляция Полисского «Вселенский разум» занимает почти гектар), в десятки метров высотой арт-объекты. На фестивале проходят ярмарки ремесел и мастер-классы деревенских жителей — они учат гостей готовить блюда местной кухни, плести из березняка и строить из сена и поленьев.

Инвестор поневоле

В 2010 году основателям «Архстояния» срочно понадобились деньги на выкуп территории, на которой проходил фестиваль. Владелец земли, депутат городской думы Калуги и учредитель компании «Агросфера» Юрий Титков решил ее продать. Стали искать инвестора.

Приобрести 650 га согласился основатель «Связного» Максим Ноготков. Он впервые попал в Никола-Ленивец в начале 2000-х как гость, купил небольшой участок земли и планировал построить дом в деревне. В 2007 году Ноготков стал поддерживать «Архстояние» финансово и к моменту покупки земли, по его словам, вложил в архитектурный парк «несколько сотен тысяч долларов» (по подсчетам Inc., основатель «Связного» выложил за территорию Титкова около 30 млн рублей).

В октябре 2011 года было создано ООО «Угорские луга», к которому отошли права на землю и постройки на ней. Предприятием в равных долях владели Максим Ноготков и его супруга Мария Хейворд. Чтобы упростить управление проектом, создали некоммерческую организацию «АрхПолис».


— Я хотел развивать в Никола-Ленивце жизнь вне «Архстояния». В горизонте 5 лет проект должен был работать самостоятельно, без постоянных вливаний с моей стороны, — вспоминает Ноготков в разговоре с Inc..


Возглавил «АрхПолис» другой завсегдатай Никола-Ленивца — Олег Гончаров, в прошлом руководитель дизайн-завода «Флакон» (Ноготков нашел его через хедхантеров).

Инвестор решил превратить фестиваль в масштабный проект, который сможет привлекать десятки тысяч гостей в год. В развитие территории Ноготков планировал вложить около $30-40 млн. Эти деньги должны были пойти на строительство новых арт-объектов, обустройство кемпингов и строительство 600 мест размещения, которые бы принимали гостей круглый год.

— Для меня этот проект никогда не был бизнесом. Я относился к нему как к хобби и зарабатывать на нем не планировал, — утверждает Ноготков.

По расчетам бизнесмена, через 5 лет арт-парк должен был выйти на самоокупаемость — после реализации строительных проектов деньги могли вернуться в виде арендной платы и выкупа гостиничных номеров. На самомом деле проект «проедал» в разные годы от $3 млн до $6 млн инвестиций.

«Архстояние» проводилось ежегодно. Кроме флагманского проекта при финансовой поддержке Ноготкова в Никола-Ленивце организовали детский лагерь и еще один фестиваль — «Ночь новых медиа».

Что такое «Ночь новых медиа»

«Ночь новых медиа» — первый фестиваль цифрового искусства в природной среде — прошел в 2012 году. На нем художники и музыканты презентовали свои световые и звуковые инсталляции (иногда используя объекты лэнд-арта). По условиям фестиваля, все представленные работы временные: они радуют глаз лишь одну ночь, после чего их полностью разбирают.


«Ночь новых медиа» проводилась три года подряд и в 2014 году собрала рекордные 5 тысяч зрителей.

Общая посещаемость парка выросла с 5 тысяч (2011 год) до 80 тысяч человек (2014 год). Команда «АрхПолиса» постепенно заполняла пустующие никола-ленивецкие поля инфраструктурой: в парке появились всесезонные домики на 100 мест, кемпинги на 500 мест, хостел, ферма и кафе.

По словам Олега Гончарова, в проектирование и строительство инфраструктуры было вложено около 190 млн рублей, в создание новых арт-объектов и «Архстояния» — 100 млн, в запуск новых фестивалей и творческих программ — ещё около 120 млн. Примерно 100 млн рублей пошло на зарплату команды нового, московского офиса управляющей компании и жителей Никола-Ленивца, которые привлекались к работам. Около 70 млн рублей «АрхПолис» вложил в организацию собственных проектов, инициированных и полностью профинансированных «АрхПолисом», среди которых была, например, образовательная программа по развитию территорий (совместно с РАНХиГС и Архитектурной школой МАРШ). Выручка от таких образовательных и консалтинговых проектов, по словам Гончарова, в 2014 году составила около 10 млн рублей.

К развитию парка удалось привлечь и государство: в 2012 году правительство Калужской области заключило с «АрхПолисом» договор о софинансировании проекта. Спустя год проект создания туристско-рекреационного кластера «Никола-Ленивец» включили в федеральную целевую программу по туризму. Государство планировало вложить в проект в общей сложности примерно 900 млн рублей (в том числе на обустройство инженерных сетей и реконструкцию дороги). Ноготков, по условиям договора софинансирования, должен был инвестировать в развитие территории около 1,2 млрд рублей собственных средств.

Игра престолов

Между управляющей компанией и творческой командой фестиваля зрел конфликт интересов. Художники рассчитывали на партнерскую модель сотрудничества с инвестором, и им не нравилось, что он доверил управление территорией своему менеджменту. Сам Ноготков считает, что Николая Полисского и его коллег просто испугали масштабы изменений.

— Им было комфортнее работать для более узкого круга профессиональных журналистов и критиков современного искусства, — рассуждает Ноготков. — Кроме того, Полисский хотел делать акцент на собственных проектах, а мы приводили все новых и новых участников.


Олег Гончаров утверждает, что «АрхПолис» готов был создать с творческой командой единый центр управления. Доли в компании планировалось поделить на три равные части — между Ноготковым, управленческой командой (в лице Гончарова) и лидерами арт-части проекта Николаем Полисским и Юлией Бычковой. По словам Гончарова, художники отвергли предложение, команда распалась на два враждующих лагеря.


Сама Бычкова не считает предложение Гончарова целесообразным, поскольку инвестор оказался «в режиме банкротства и собирался покинуть страну».  При этом юридически оформленных договоренностей между владельцем земли и творческой командой проекта не было — все вопросы решались на общих собраниях.

— Группа инициаторов проекта была «неким государством в государстве, с особой территориальной и культурной политикой, — говорит Олег Гончаров. – Эти негласные законы соблюдались всеми участниками, пока творческий эгоцентризм не стал для Полисского важнее самого проекта.

Настоящие проблемы начались в конце 2014 года. Ноготков не смог договориться с кредиторами и потерял контроль над своей головной компанией Trellas — именно через нее он вкладывал большую часть средств в Никола-Ленивец. Основной кредитор — группа Solvers Олега Малиса (она выкупила долг Trellas перед ОНЭКСИМ Михаила Прохорова).

После прекращения финансирования инвестором проект вышел из федеральной целевой программы и вернул в бюджет 15 млн рублей — столько к тому моменту успело выделить государство.

Экономика искусства

Юридически земли парка по-прежнему принадлежат ООО «Угорские луга» Максима Ноготкова — оно проходит процедуру банкротства. Большую часть территории (около 600 га) арендует ООО «КБ Никола-Ленивец» — им в равных долях владеют сын Николая Полисского Иван и Юлия Бычкова (стоимость аренды не раскрывают). Договор заключен с конкурсным управляющим, ведущим дела «Угорских лугов» до завершения процедуры банкротства.

Конкурирующая фирма

37 га территории парка арендует у местной администрации ООО «Парк Никола-Ленивец» — предприятие Олега Гончарова (согласно системе СПАРК-Интерфакс, ему принадлежит 100% акций, выручка компании за 2015 год — 22,9 млн рублей). По словам Гончарова, несколько гектаров ему передал Ноготков в качестве отступных по долгам перед сотрудниками «АрхПолиса».

В прошлом году ООО «Парк Никола-Ленивец» уже провело на этих землях собственный фестиваль объемного звука в измененном ландшафте Soundscape. В августе этого года Гончаров совместно с архитектором Василием Щетининым и ООО «Арх-Сигнал» планирует провести еще одно мероприятие — фестиваль современной музыки и архитектуры «Сигнал». На арендованной части территории он хочет построить новый фестивальный кампус и «Творческий поселок» на 70 домиков.

Иван Полисский отрицает законность деятельности Гончарова в парке, а Олег Малис отказался от комментариев.

ООО «КБ Никола-Ленивец» сейчас проводит два фестиваля: флагманский «Архстояние» (пройдет 21-23 июля) и версию для детей— «Детское Архстояние» (завершился 2 июля). Выручка — около 10 млн рублей в год — полностью уходит на сооружение новых арт-объектов и организацию мероприятий.

Еще от 8 до 25 млн рублей выручки в год приносит Студия Николая Полисского, которая создает архитектурные сооружения для фестивалей и на заказ. Стоимость сторонних заказов — от сотен тысяч до нескольких миллионов рублей. Чаще всего скульптуры покупают коллекционеры, а недавно 25 статуй для одного из парижских отелей заказал французский промышленный дизайнер Филипп Старк.

Большую часть оборота парка «Никола-Ленивец» (за 2016 год — около 30 млн рублей) обеспечивает его инфраструктура. На территории расположились кафе, столовая, велопрокат, два теплых коттеджа по 12 номеров в каждом, 26 летних домиков, хостел на 40 человек и кемпинг повышенной комфортности (с кроватями) на 44 человека. Так, стоимость аренды 12-местного гостевого домика обойдется в 12 тыс. руб. за сутки, место в хостеле стоит 850-1,7 тысячи рублей, в зависимости от дня недели. Место в кемпинге под собственную палатку стоит 400 руб. в день. На время фестиваля цены увеличиваются в 1,5-2 раза, но, несмотря на это, номера раскупаются задолго до мероприятия. Вся инфраструктура построена при Ноготкове, поэтому права на нее, как и на землю, принадлежат «Угорским лугам». За прилавками стоят местные жители, которые получают 20-40 тысяч рублей в месяц (весь персонал оформлен в ООО «КБ Никола-Ленивец»).

Вся прибыль от инфраструктуры и студии (от 3 до 6 млн рублей в год) идет на реконструкцию самой инфраструктуры.

— Летние гостевые домики после зимы каждый год «ведет» — приходится латать. А баня, которая обошлась в несколько миллионов рублей, недавно сгорела из-за неправильной конструкции дымовой трубы. Теперь не знаем, что с ней делать, — жалуется Иван Полисский.

Каждый год на «Архстояние» приезжает примерно одинаковое число людей — около 6 тысяч человек, — в основном, это одни и те же люди.  Все дело в цене на билет — она растет с каждым годом. В этом году на «Архстояние» можно будет попасть за 3,5 тысячи рублей (цена за доступ на трехдневную программу), аренда домиков на 2-6 человек обойдется в 13-45 тысяч рублей, место под палатку — в 1 тысячу рублей в сутки. По словам организаторов, таким образом парк фильтрует поток посетителей.

Фермеры в арт-парке

На самом краю Никола-Ленивца расположилась ферма — там местные жители выращивают овощи в 20 теплицах, разводят гусей и поросят. 6 лет назад ее организовали москвичи, супруги Морозовы — Анна (работала в госструктурах) и Сергей (занимался организацией ивентов). Они давно мечтали переехать за город и через общих знакомых вышли на Максима Ноготкова, который согласился разместить ферму на 2 га парка «Никола-Ленивец».

Сейчас Морозовы арендуют территорию фермы на рыночных условиях (сумма не раскрывается). Выращенные овощи продаются в «Салат-баре» на территории парка, на Даниловском рынке в Москве и поставляются в рестораны («Юность», «Карлсон» и др.).


— Мы делаем это сознательно: не хотим сгонять толпу — тогда пропадет то чувство уединения и единения с природой, которое мы здесь так ценим, — поясняет Иван Полисский. — Кто просто хочет попить пиво на природе, к нам не поедет. Мы сокращаем число гостей, но повышаем чек, сохраняя уровень доходов парка.


Люди едут в Никола-Ленивец не только ради фестиваля: поток гостей не прекращается весь год. Летом парк принимает до 500 человек в день, зимой — около 200. Хороший приток посетителей дают длинные выходные (особенно если везет с погодой). Так, на первые майские в деревню приехали около 5 тысяч человек, на три выходных перед 12 июня — почти 10 тысяч. Вход пока бесплатный, но этим летом за доступ на территорию будут брать 200 рублей. Половина из них достанется Национальному парку «Угра» — согласно поправкам к  закону «Об особо охраняемых природных территориях», он может взимать плату за вход. 100 рублей пойдут на развитие парка «Никола-Ленивец».

— Ставить кордоны и ловить за руку мы никого не будем, но планируем всячески намекать гостям, что заплатить надо, — ведь парк живет без какой-либо финансовой поддержки, — говорит Полисский.

На части «Никола-Ленивца», которая входит в состав национального парка «Угра», контроль будут осуществлять егери, при входе в сам арт-парк организаторы установят инфоцентры, где и можно будет купить билет.

В поисках нового инвестора

По словам Ивана Полисского, главный актив Никола-Ленивца — это архитектурные произведения и в целом атмосфера свободного творчества, которые привлекают в деревню креативную молодежь и ценителей искусства.

— Кафе, велосипеды и грядки — это все хорошо, но не в этом наша сила, — считает Иван. — Никола-Ленивец — это феномен мировой культуры, место, которое притягивает людей, любящих и понимающих искусство.

На рекламу организаторы фестивалей никогда не тратились — помогают публикации в СМИ, «сарафанное радио» и посты гостей парка в соцсетях. Чтобы привлечь аудиторию из YouTube, организаторы приглашают популярных блогеров, а вместо платы предоставляют им бесплатное жилье на территории.

Руководители парка убеждены, что его оборот будет расти, в первую очередь, за счет жилой инфраструктуры. Для этого планируют запустить длительные программы, которые будут мотивировать людей оставаться в парке на несколько дней.

— Те, кто приезжает на день, не приносят нам почти ничего — покупают разве что снеки, а основную еду часто берут с собой. Нам выгоднее, чтобы люди оставались на более длительный срок и арендовали жилье на территории, — говорит Полисский.

Это требует вливаний в инфраструктуру — Полисский оценивает объем инвестиций, необходимых для ремонта и строительства домиков и гостиниц, в 100-200 млн рублей.

— Еще одна наша головная боль — это дорога к Никола-Ленивцу, — вздыхает Полисский. — Из-за проблем с дорогой мы в этом году не смогли полноценно провести Масленицу: полил дождь, все размыло, скопилась огромная очередь на въезд.

На ремонт подъездной части дороги, по оценкам Ивана, нужно не меньше 150 млн рублей, которых у парка нет. Сейчас основатели парка ищут нового инвестора.

— У нас, по сути, три пути: найти человека, который выкупит территорию у Олега Малиса прямо сейчас, доинвестировать в инфраструктуру в течение нескольких лет и таким образом поднять стоимость актива, а потом уже искать инвестора, или тихой сапой самим заниматься управлением, вкладывая в развитие все, что зарабатываем, — резюмирует Полисский.



Архстояние — 2017


Дата:

С 21 ПО 23 ИЮЛЯ.

Тема:

«КАК ЖИТЬ?»


Художники и архитекторы познакомят  со своими представлениями о минимальном Пространстве Для Жизни (ПДЖ). Организаторы фестиваля выделили 9 правил ПДЖ. В частности, современное пространство для жизни должно быть мобильным и не влиять на биологические процессы.

Для фестиваля в этом году архитекторы построят 5 новых видов концептуальных жилищ. Кроме того, архитектурное бюро «Рождественка» во время трехдневного перформанса предложит каждому выбрать место, вскопать землю и посадить растение, которое станет частью большого сада.

Среди участников — Александр Бродский, Виктория Чупахина, Алексей Мартинс, Катя Шипилова, арт-группа Алыча. После фестиваля пройдет несколько круглых столов, тема которых  — как жить самому парку «Никола-Ленивец».


СТОИМОСТЬ БИЛЕТОВ — от 2,5 до 3,5 тысяч рублей.



Автор: Алиса Чехова 
Текст подготовлен при участии Анастасии Папандиной   
Оригинал текста   
Читайте нас в FacebookВКонтакте и Twitter

Самое обсуждаемое

Популярное за неделю

Сегодня в эфире